Руководитель-психолог-7: 5 «Не» у Вашего сотрудника - от плохого настроения до увольнения

На своих (и не только) тренингах, разбирая кейсы самых сложных переговоров с сотрудниками, я в определенный момент выявил в каждой сложной ситуации некоторую закономерность, своеобразный алгоритм, по которому сотрудник последовательно двигался, например, к увольнению. То есть необходимость переговоров (уже сложных к этому моменту) возникала с ним не внезапно, а, скажем так, нарастала, иногда по экспоненте.

Выявленную закономерность я выразил в модель «5 "Не"» (с), Р.Логан.
НЕдовольство > НЕсубординация > НЕподчинение > НЕприязнь > НЕтрудоустроенность.

Зная этот алгоритм, внимательный Руководитель может диагностировать наличие проблемы раньше, чем она станет критической. А что делать с проблемами в Синтон-подходе, мы знаем. Напомню также, что мы разбираем именно сложные случаи взаимодействия с сотрудниками.

1 «Не»: Итак, в определенный момент сотрудник стал чем-то недоволен (кстати, не обязательно, рабочим процессом, вполне возможно, притащил утром на работу личные проблемы).
Недовольство сотрудника при отсутствии у него навыка управления своими эмоциями имеет своим следствием через некоторое время нарушение субординации по отношению к Руководителю (при слабо сконфигурированном поле власти).

2 «Не»: Нарушение субординации есть нарушение ролевой модели (Руководитель - Исполнитель). И впервые нарушив безнаказанно служебную иерархию, не получив последствий, сотрудник укрепляется во мнении, что вертикаль власти весьма условна.

3 «Не»: Логично, что следующий шаг - невыполнение задачи, как минимум, а как максимум, прямое сопротивление постановке задачи.

4 «Не»: Дальше «вилка»: если Руководитель проявляет слабость и подчиненный «продавливает» его, то у подчиненного возникает неприязнь «как, этот еще мной руководить будет? Ну-ну...». Если Руководитель начинает «махать шашкой», то у подчиненного возникает неприязнь как защитная реакция на агрессию.

5 «Не»: В том или ином случае, итог закономерен - пятая «Н» - «Нетрудоустроенность» (то есть компания больше не обременяет человека своими задачами - во всех смыслах). Кстати, не обязательно, «нетрудоустроенность» подчиненного. Может, и Руководитель покинуть свой пост.

Что делать? Чутко, бдительно отслеживать сложные ситуации со своими сотрудниками, фиксировать, на какой стадии Вы находитесь. Понимать, что если Вы на стадии «Неприязнь», например, Вы уже пропустили 3 шага со стороны подчиненного. И здесь важно - с каждой позиции «отматывать» необходимо последовательно назад по шагам, разбирая каждый шаг.

Например, мы определили, что находимся на стадии «Неприязнь». Приглашаем подчиненного, честно и прямо фиксируем факт наличия сложностей в общении, приводим примеры, расширяем ему картину мира. Обозначаем, что следующий шаг - либо возврат к конструктивной работе, либо пятая «Н».

• Фиксируем случаи неподчинения и их недопустимость.
• Фиксируем случаи нарушения субординации и их недопустимость.
• Спускаемся на уровень недовольства и выясняем причину.
• По возможности, устраняем.
• Еще раз фиксируем все шаги и договоренности.
• Дальше взаимодействуем с сотрудником, позитивно подкрепляем правильное поведение.

Если подчиненный играет «непонимайку», рассказываем ему историю про «3 конверта» (в конце статьи - бонусный трек).

И в заключение несколько штрихов:

• Разумеется, сложные переговоры с подчиненным требуют высокой квалификации Руководителя как переговорщика. Переговоры на стадии «Неприязнь» требуют включенной «силы безразличия». Как известно, в критической ситуации Вы не поднимаетесь до уровня своих ожиданий, а падаете до уровня своей подготовки. Затем и учимся, и тренируемся. Чтобы падать было недалеко.
• Еще, как частный случай. «Неприязнь», равно как и предыдущие шаги, могут быть неявными (то есть скрытое сопротивление подчиненного). В этом случае алгоритм тот же, но мы оперируем не фактами, а имиджем, который сложился в наших глазах у подчиненного. Подробнее о переговорах с опорой на имидж в статье​​​​​​​.
• Напомню, что переход на следующий уровень «Н» происходит, когда на текущем сотрудник не встречает последствий. Вывод очевиден, так ведь?
• И - важно, что взаимодействие с подчиненным при всей внешней конфликтности уже сложившейся ситуации предполагается в рамках Синтон-подхода: позитивно, конструктивно, ответственно.
• Помните афоризм в начале статьи - «парадокс самоубийц». Так вот, в работе Руководителя похожий парадокс: чем больше власти, тем меньше необходимости ее применять.

Успешного управления!

PS: Кстати, заметили, в какой момент в статье слово «Сотрудник» я поменял на слово «Подчиненный» и наоборот? А почему?
Подсказка здесь​​​​​​​

PPS: Обещанная история про 3 конверта:

«Увольняют командира военной части. Ходит он по всей территории и передает дела сменщику. Под конец рабочего дня отдает оставшиеся предписания:
- Жди через год проверку, если все будет очень плохо, откроешь сейф, там я оставил три конверта, будешь открывать их по порядку и действовать согласно указаниям.
Итак, прошел год, в части полный беспредел, еще хуже, чем было, приехало начальство проверять работу нового командира.
Вызвали его на ковер, говорят, чтобы завтра утром отрапортовал, почему такое творится в части. Командир расстроился, ну, думает, пора открывать первый конверт.
Распечатывает, а там написано: «Вали все на меня». Воспрянул духом, с утречка начальству доложил:
- Во всем виноват предшественник, а я у меня не хватило времени все привести в порядок!
Начальство отнеслось лояльно и уехало. Спустя год проверка нагрянула опять, в части полный ужас. Генералы вызывают командира на ковер и требуют с утра доложить обо всем. Распечатывает второй конверт. Там: «Бери все на себя».
На следующее утро докладывает начальству:
- Опыта еще у меня маловато, поэтому не получилось привести все в порядок!
Ладно, отвязались, главное, что командир умеет признавать ошибки, значит, наведет порядок.
Через год снова проверка. В части - полная анархия. Командир распечатывает третий конверт, а там написано:

«Готовь три конверта!».