Что делать с талантливым сотрудником, который "зазвездился"?

А если на этом сотруднике держится половина проектов компании?

Интересно, но похожий вопрос от руководителей очень разного уровня я слышу в среднем несколько раз в неделю. Очевидно, что появление подобных «звездных» сотрудников ― некая современная тенденция. Тенденция, которая доставляет немало хлопот современным руководителям.

И даже понятно, откуда она берется. Сейчас у сотрудников появилось много возможностей показать себя, проявиться на фоне других. Пользуясь этим, активные, энергичные сотрудники достаточно быстро выделяются из коллектива, получая самые лучшие проекты.

И тут руководители совершают распространенную ошибку. Вместо того, чтобы распределять проекты равномерно, «растить» многих сотрудников, они поручают все важные проекты одному. Почему? Потому что он хорошо проявил себя в прошлом проекте. Потому что он активнее других. Потому что в нем они видят будущую опору. Потому что поддерживать плотный контакт по важным проектам проще с одним сотрудником, чем с несколькими параллельно…

И система начинает терять устойчивость.

Выделяется один человек, на плечах которого много важных задач, он чувствует свою незаменимость, у него начинает «портиться характер». А параллельно другие сотрудники видят, что их не замечают, не ценят, что «все слоны» достаются лишь одному человеку. В ответ они также начинают вести себя менее лояльно, падает их мотивация…

Наш же «активный сотрудник» в этой ситуации быстро становиться «звездой». Ведь сотрудники сегодня более уверены в себе, знают свои права, легко меняют работу (особенно в крупных городах). Все это приводит к тому, что условия начинает диктовать уже сотрудник. Причем, зачастую, не в самых лояльных выражениях.

И что делать руководителю?

• Уволить такого сотрудника несомненно хочется, но больно уж «колется»: рухнет половина проектов, потеряем клиентов, упадет оборот.
• И оставить его нельзя ― ведет себя некорректно, выдвигает свои условия и требования, разлагает обстановку в отделе, глядя на него и другие начинают задавать вопрос «а почему ему можно, а нам нет?».

И руководитель каждый день откладывает решение, и каждый день ситуация становится все более накаленной.

Так что же делать?

Конечно, стоит попытаться сохранить данного сотрудника, ведь согласитесь, странно разбрасываться такими талантами, они нынче на дороге не валяются. Да и уволить его, если что, вы всегда успеете, это самое простое и самое последнее решение. Но сохранить его нужно, непременно переведя в формат лояльных сотрудников. И вот это очень непростая, но точно решаемая задача! Задача, требующая от руководителя одновременно и решительных действий, и ювелирного мастерства.

На тренинге «Pезультативное управление персоналом» мы обычно половину дня посвящаем как раз тому, что тренируемся выправлять подобные ситуации, вести такие «сложные разговоры» с сотрудником, изучаем подходы, которые не работают и ведут нас в тупик, изучаем алгоритмы, которые дают нужный результат.

Самые важные рекомендации таковы:

1. В первую очередь руководителю необходимо установить четкие границы данному сотруднику, пояснить «что можно», а «что нельзя». Установить их лучше в личной беседе со «звездой». И лучше в спокойной обстановке, а не после очередной его «звездной выходки». Конечно, он будет их оспаривать, сопротивляться, приводить доводы, почему это невозможно. Иначе не бывает. Но установить их надо обязательно и со всей решимостью. Тут важно все: и найти правильные слова, и выбрать верную интонацию. Разговор должен строиться по принципу «стальной руки в бархатной перчатке». Наши требования должны быть тверды и непреложны, а форма подачи при этом мягкой и уважительной.
2. Устанавливая границы важно дать почувствовать «звезде», что требования эти обязательны, что при их не соблюдении вы будете морально готовы расстаться. Шантажировать этим не стоит (это вызовет ответную реакцию), а вот дать почувствовать твердость ваших намерений ― необходимо.
3. Параллельно нужно показать данному сотруднику, что будет, если он будет лояльно сотрудничать с вами. Тут нужно смотреть на конкретного человека, уметь видеть, что важно именно ему, уметь подбирать оптимальный мотиватор под конкретного человека. Может он получит новые полномочия? Может возможность более свободного графика? А может перспективы карьерного или финансового роста? Абсолютно у каждого сотрудника есть мотив, который ему крайне важен.
4. И, конечно же, необходимо начать поручать важные задачи другим вашим сотрудникам. «Звезда» должна ощутить внутреннюю конкуренцию (это очень дисциплинирует), а другие сотрудники должны увидеть, что их тоже ценят, им тоже доверяют, у них здесь тоже есть перспективы.

Искренне желаю вам удачи в этом непростом, но крайне интересном деле ― руководстве людьми!​​​​​​​