Руководитель-психолог-10: А кто Ваш второй пилот?

И есть в авиации такая команда-отзыв:

Командир: «Управление сдал».
Второй пилот: «Управление принял».

Поговорим о заместителях

В советские времена был в ходу такой термин «вырастить заместителя». И руководитель шел на дальнейший рост только, когда ему было кому передать дела.

Казалось бы, заместитель – это одна сплошная польза:

1. Можно уйти в отпуск, на больничный.
2. Если появятся перспективы карьерного роста, можно переход на следующую ступеньку ускорить, смело оставив на него подразделение.
3. Да и покинуть компанию при желании можно с чистой совестью.
4. Есть с кем обсудить своих сотрудников (обсудить с профессиональной точки зрения, а не посплетничать).
5. Мотивация для сотрудника, кстати.

При этом в своей жизни я видел не так много случаев, когда руководитель к делу «взращивания» своего заместителя относился вдумчиво и последовательно.

Почему так происходит:

1. Непонимание ценности заместителя.
2. Страх показаться в глазах вышестоящего руководства заменимым и мало работающим.
3. Страх, что есть человек, который изнутри понимает твою работу и может ее профессионально оценить.
4. Страх, что зам «подсидит».

Пункты 2,3,4 я не комментирую, если это Ваш случай – мои соболезнования. С другой стороны, может этот страх станет движущей силой? Например, боитесь, что зам Вас подсидит? Работайте так, чтобы никакой зам за Вами не угнался (не по количеству часов, а по качеству).

По пункту 1. Когда нужен зам?

На мой взгляд, зам нужен при количестве сотрудников 7+.

Важно! Мы говорим не о должностях типа «Заместитель генерального директора по развитию». Это фикция, никакой он не заместитель, он занимается развитием компании и подчиняется только ГД, все. Мы говорим о настоящем заместителе. Человек, который в отсутствии первого лица отдела/департамента/компании принимает решения.

Еще раз для фиксации. Настоящий заместитель должен иметь право принимать решения в отсутствие первого лица. Если он только фильтр, сборщик почты, «подай-принеси», то – фикция.

И если мы определились, что зама надо выращивать, то есть 2 пути.

1. «Под себя». Когда ценность – лояльность.

2. Под задачи. Когда ценность – профессионализм.

Выращивать или приглашать со стороны? 2 пути.

1. Со стороны. Когда ценность – свежий взгляд.

2. Внутри. Когда ценность – мотивация.

И кандидатура зама должна конечно идти от его руководителя, а не сверху.

Есть ли исключения? Да. Например, как частный случай, для руководства отделом закупок я бы предлагал заместителя назначать командой сверху, а не желанием самого руководителя отдела. Отдел закупок в России имеет некоторый душок коррупционной составляющей, и в этих реалиях такой ход может быть оправдан – «чтобы не сговорились».

Итак, последовательность:

1. Принять решение, нужен ли зам.
2. Определить кандидатуру.
3. Убедиться, что ему это важно.
4. Согласовать штатную единицу и систему мотивации.
5. Спланировать его развитие.
6. Начать передачу функционала.
7. Провести тестовое упражнение «Командир убит» (в смысле полностью устраниться от управления и посмотреть на результаты).
8. Уйти, наконец, в отпуск.

PS: А если у Вас уже есть зам, то повод задуматься, он действительно Ваш второй пилот, или скорее бригадир бортпроводников? При всем уважении к бортпроводникам, но ведь Вам нужен второй пилот, так?