Управление для тех, кто не любит управлять

Рецензия от Н.И. Козлова

Мне приятнее давать позитивные отзывы, но пишу честно.

Книга написана прекрасно: язык живой, яркий, истории из жизни и анекдоты, тут же тесты, и при всем этом – последовательно и логично. Читается легко. Но читать ли ее вам? Сомневаюсь. Для меня там было слишком много автора с ее впечатлениями и маловато о решении рабочих ситуаций. Эта книга для женщин, которые видимо случайно попали на место руководителя и с которыми автор разговаривает по-женски: не по делу, а о чувствах, точнее о налаживании коммуникации между мужчинами-рационалами и женщинами, говорящими и думающими на языке чувств. В качестве подсказок – стандартные речевые шаблоны от НЛП, то есть вполне рабочие. Если у вас женский коллектив и вы затрудняетесь там наладить контакты – возможно, книга вам поможет лучше понимать вашу ситуацию. Для опытного руководителя эта книга – скорее развлекательное чтиво.

Добро пожаловать в захватывающий мир управления

Люди ст­рас­т­но же­ла­ют ус­пе­ха.

Ус­пе­ха всех ви­дов. Осо­бен­но соб­с­т­вен­но­го. Оп­ре­де­ле­ния дос­ти­же­ний очень раз­но­об­раз­ны, и все же ус­пех во многих про­фес­си­ях не­раз­рыв­но свя­зан со следующим фак­том: по мере того как вы прод­ви­га­етесь ввер­х, вы так­же, ско­рее все­го, ста­но­ви­тесь менеджером!

А те­перь за­ду­май­тесь. С этого мо­мен­та вам пред­с­то­ит оце­ни­вать ре­зуль­та­ты ра­бо­ты, чи­тать но­та­ции сот­руд­ни­кам, за­пол­нять фор­мы, об­щать­ся с толпами лю­дей, сле­до­вать про­то­ко­лам, да­вать об­рат­ную связь, на­ни­мать од­них сот­руд­ни­ков и увольнять дру­гих, про­во­дить со­ве­ща­ни­я, спо­ты­кать­ся в общении, ру­ко­во­дить про­ек­та­ми, вдох­нов­лять ко­ман­ды, да­вать на­го­няи не­пос­ред­с­т­вен­ным под­чи­нен­ным, со­от­вет­с­т­во­вать ожи­да­ни­ям, при­но­сить из­ви­не­ни­я, рас­с­тав­лять при­ори­те­ты, за­пус­кать прог­рам­мы, ис­п­рав­лять кор­рес­пон­ден­ци­ю, за­по­ми­нать име­на, ор­га­ни­зо­вы­вать вс­т­ре­чи, ми­рить под­чи­нен­ных, да еще и работать до­поз­д­на – мно­го ча­сов.

И при этом улы­бать­ся – ина­че люди нач­нут шу­шу­кать­ся. И уж пос­та­рай­тесь, что­бы улыб­ка выг­ля­де­ла ис­к­рен­ней.

Ах да, и работать при этом тоже нуж­но.

Я не за­бы­ла ска­зать, что обу­чать вас бу­дут в лучшем слу­чае ми­ни­маль­но? И каждый ваш шаг бу­дут тща­тель­но про­ве­рять, оце­ни­вать и анализировать до посинения.

И нач­нет­ся все это… сей­час!

И что же вы сто­ите? По­то­ро­пи­тесь. Бе­ги­те. БЕ­ГИ­ТЕ!

По­дож­ди­те! Вер­ни­тесь. Возь­ми­те с собой эту кни­гу. Она вам по­на­до­бит­ся.

Глава 1. Почему вы это ненавидите и почему я это написала

Справляться с грудой дел непросто.
Я вовсе не хотел быть боссом,
Все то, что нужно, выполняйте,
Меня, прошу, не доставайте.

Ключевые моменты главы

• Закладка фундамента
• Испытания для руководителя

Преж­де чем мы уг­лу­бим­ся в предмет, нуж­но от­ве­тить на несколько воп­ро­сов, ко­то­рые на­зой­ли­во тре­бу­ют на­ше­го вни­ма­ни­я.

Зачем написана эта книга?

Я ра­бо­таю кон­суль­тан­том по вопросам уп­рав­ле­ния доль­ше, чем су­щес­т­ву­ет ваш биз­нес. Я видела, как по­яв­ля­лись и исчезали мно­гие мод­ные тен­ден­ции и веяния. Мог­ла бы их пе­ре­чис­лить, что­бы по­яс­нить свою мыс­ль, но это жут­ко слож­но. К тому же мои по­да­ющие на­деж­ды чи­та­те­ли не пой­мут, о чем я говорю. Смысл вот в чем: мод­ные ве­яния ухо­дят. Ко­нец. По­ка-пока. Они ухо­дят, без­жа­лос­т­но бро­сая нас, ос­тав­ляя за­ды­хать­ся в тех же офи­сах, где преж­де прес­ле­до­ва­ли нас, обе­щая бро­сить мир к нашим но­гам… И вот они уже по­вер­ну­лись к нам спи­ной и отправились на грандиозный бан­кет, ор­га­ни­зо­ван­ный в их чес­ть.

Книг об управлении ужас­но мно­го.

По­че­му я не выб­ра­ла ка­ку­ю-нибудь не­дос­та­точ­но про­ра­бо­тан­ную те­му? Нап­ри­мер, вли­яние сол­неч­ных зат­ме­ний на эмоциональные цик­лы ме­нед­же­ров?

Я об­ра­ти­ла вни­ма­ние имен­но на эту те­му, по­то­му что она край­не важ­на.

Изу­че­ние тех­ник, спо­соб­ных пол­нос­тью тран­с­фор­ми­ро­вать вашу тай­ную не­на­вис­ть к управлению, ко­лос­саль­но пов­ли­я­ет на вашу ра­бо­ту – боль­ше, чем вы мо­же­те себе пред­с­та­вить. Не за горами боль­шой вз­рыв в менеджменте. За­меть­те, я сказала «трансформировать тай­ную не­на­вис­ть», а не «научить об­щать­ся с людьми, ко­то­ры­ми вы не­на­ви­ди­те ру­ко­во­дить».

Наша цель – найти метод управления, который вы не будете ненавидеть. Вы не будете его ненавидеть, потому что он соответствует вашей внутренней сущности.

Уп­рав­ле­ни­е – не раз­гу­ли­ва­ние с целеустремленным ви­дом по большим зда­ни­ям с множеством окон. Оно ос­но­ва­но на общении, вза­имо­по­ни­ма­ни­и, кор­по­ра­тив­ном духе и эффективности. Ниже при­ве­ду па­мят­ку для на­чи­на­ющих.

Что такое управление?

О-о-о, воп­рос на миллион дол­ла­ров. Буду вам дол­ж­на, хо­ро­шо?

Лю­бой, даже не­дав­ний вы­пус­к­ник прог­рам­мы MBA зна­ет, что мож­но це­лый день спо­рить о самом прав­ди­вом, луч­шем оп­ре­де­ле­нии сло­ва уп­рав­ле­нец. Но это меня утом­ля­ет. По­это­му да­вай­те вмес­те по­ду­ма­ем о главном, о сущности то­го, что мы ожи­да­ем от профессионального ру­ко­во­ди­те­ля (мы пока не рас­с­мат­ри­ва­ем ос­таль­ную вашу ра­бо­ту: при­ум­но­же­ние при­бы­ли или вы­пуск бо­лее со­вер­шен­ных вид­же­тов).

К чему сво­дит­ся уп­рав­ле­ни­е?

Управление – искусный баланс между эффективным руководством и умением не мешать.

Если бы вы мог­ли выб­рать че­ло­ве­ка на роль ру­ко­во­ди­те­ля, раз­ве вы не на­це­пи­ли бы на него яр­лык с одной из версий это­го ре­цеп­та?

Эф­фек­тив­ное ру­ко­вод­с­т­во под­ра­зу­ме­ва­ет, что ме­нед­жер об­ла­да­ет не­об­хо­ди­мы­ми спо­соб­нос­тя­ми и профессионально при­го­ден. При этом важ­но вдо­ба­вок иметь чутье, под­с­ка­зы­ва­юще­е, ког­да нуж­но отой­ти в сторону и позволить дру­гим рас­ти, со­вер­шен­с­т­во­вать­ся и совершать ошиб­ки.

В случае сом­не­ний до­бавь­те в ваш про­те­ино­вый кок­тей­ль уп­рав­лен­ца хо­ро­шую пор­цию пра­ва сот­руд­ни­ков на самовыражение (подробнее об этом я расскажу в главе 7).

---

---

Почему люди ненавидят управление?

Мно­гие не лю­бят, даже (т-с-с!) не­на­ви­дят уп­рав­ле­ни­е. В чем же де­ло? Как пра­ви­ло, ст­рах пе­ред уп­рав­ле­ни­ем объяс­ня­ет­ся дву­мя при­чи­на­ми:

1. Вы ст­ре­ми­тесь вверх по карьерной лес­т­ни­це в интересующей вас сфе­ре. Вы бо­лее или ме­нее ус­пеш­ны и получаете по­вы­ше­ни­е. И внезапно ока­зы­ва­етесь в сложной и утомительной роли Уп­рав­ля­юще­го Людь­ми. У вас те­перь мень­ше вре­ме­ни на то, что­бы де­лать ра­бо­ту, ко­то­рая вас мо­ти­ви­ру­ет, и больше от­вет­с­т­вен­нос­ти за мотивацию дру­гих, уп­рав­ле­ние ими и принуждение к труду.

2. Не бу­дем де­ли­кат­ни­чать. Уп­рав­ле­ние дру­ги­ми людь­ми мо­жет серьез­но ис­пор­тить удо­воль­с­т­вие от работы. Вам при­дет­ся раз­би­рать­ся со всей их…

ерун­дой. Ког­да в последний раз вы про­сы­па­лись и внезапно прев­ра­ща­лись в психоаналитика, пос­ред­ни­ка-примирителя и директора од­нов­ре­мен­но?

Ко­ро­че го­во­ря: мы хо­тим де­лать то, что счи­та­ем сво­ей нас­то­ящей ра­бо­той; но на на­шем пути вс­та­ет уп­рав­ле­ни­е.

Управление вас не вдохновляет; вы любите вашу настоящую работу.

И это, друзья мои, ис­ти­на, ко­то­рую час­то упус­ка­ют из виду. (Вы зна­ли, что все к этому шло; ни­че­го, ско­ро прой­дет.)

Не­дав­нее ис­с­ле­до­ва­ние из­да­тель­с­т­ва Ber­ret­t-Koehler, в котором при­ня­ли учас­тие 15­0 лидеров из 150 промышленных от­рас­лей, по­ка­за­ло, что толь­ко 43 % из них чув­с­т­ву­ют себя ком­фор­т­но в роли ме­нед­же­ров и лишь 32 % за­яви­ли, что им нра­вит­ся быть ру­ко­во­ди­те­ля­ми.

Кто-нибудь мо­жет это пе­ре­вес­ти на человеческий язык? Эту нев­нят­ную ста­тис­ти­ку? Я разложу все по полочкам.

Шан­сы, что ва­ше­го ру­ко­во­ди­те­ля раз­в­ле­ка­ет про­цесс уп­рав­ле­ния ва­ми, мень­ше, чем один к двум. Ре­аль­ная циф­ра, в зависимости от ваших лич­ных осо­бен­нос­тей, мо­жет и отличаться от этой, и отнюдь не в вашу поль­зу. Хотя я уверена, что это не про вас.

По­мощь в пути. Ле­ги­оны ме­нед­же­ров бес­по­лез­но ст­ра­да­ют из-за оши­боч­но­го убеж­де­ни­я: что­бы стать нас­то­ящим ру­ко­во­ди­те­лем, они дол­ж­ны как-то изоб­ра­зить мас­су ка­чес­т­в, ко­то­рые ка­жут­ся со­вер­шен­но не­ес­тес­т­вен­ны­ми. Кро­ме то­го, они ве­рят, что нас­то­ящие уп­рав­лен­цы ни­ког­да не едят ом­лет. Это ложь и к тому же пре­ду­беж­де­ние по отношению к владельцам пти­це­фер­м.

Прек­ра­ти­те это бе­зу­ми­е, го­во­рю я вам!

Кстати

Песчинки

«Призрачная будка» Нортона Джастера – моя любимая книга. Прочтите ее, как только одолеете эту. В одной из глав фигурирует «Ужасный Тривиум» – демон пустяковых заданий, бесполезной работы и напрасных усилий, монстр привычки. Он дает молодому герою Майло задание сдвинуть огромную песочную насыпь с помощью маленького пинцета – по песчинке. Через несколько часов этой каторги никакого прогресса не наблюдается. Майло кажется, что его усилия тщетны, хотя он трудится без сна и отдыха.

Увы, очень часто этот беспощадно правдивый образ приходит мне на ум, когда я энергично принимаюсь за свои дела. Похожие ощущения испытывают мои клиенты, занимающие руководящие посты. Руководители заявляют – и не без основания, – что их не покидает ощущение, будто они не успевают даже приблизиться к завершению своей работы. Даже если целый день они трудятся в режиме нон-стоп, объем работы едва ли сдвигается на дюйм. Где же счастье-то, в конце концов?

Все с точностью до наоборот. Един­с­т­вен­ный спо­соб дос­тичь ус­пе­ха в роли ру­ко­во­ди­те­ля – и получить все пре­иму­щес­т­ва – уп­рав­лять ес­тес­т­вен­но. Ом­ле­ты всю­ду. Из-за того что боль­шин­с­т­во нор­маль­ных лю­дей тра­тят ос­нов­ную час­ть сво­его ра­бо­че­го вре­ме­ни на решение жиз­нен­но важ­ных проб­лем, но не на­хо­дят воз­мож­нос­ти изу­чить воп­ро­сы фун­к­ци­они­ро­ва­ния лич­нос­ти, поз­на­ние себя от­хо­дит на второй план. Очень мно­гие кни­ги дают бес­по­лез­ные ре­ко­мен­да­ци­и: ис­кать со­ве­тов из­в­не, а не внут­ри се­бя. Эта кни­га, нап­ро­тив, по­мо­жет вам по­нять сле­ду­юще­е:

• Каков ваш ес­тес­т­вен­ный стиль уп­рав­ле­ни­я?
• Как вы при­ни­ма­ете ре­ше­ни­я?
• Каковы ваши силь­ней­шие ка­чес­т­ва?
• Вы уп­рав­ля­ете го­ло­вой или сер­д­цем?
• Как вы вы­яс­ня­ете, что важ­нее все­го для чле­нов ва­шей ко­ман­ды?
• Каков луч­ший спо­соб для по­ощ­ре­ния по­зи­тив­но­го по­ве­де­ни­я?
• Как вы мо­же­те ис­поль­зо­вать свои силь­ные сто­ро­ны для уп­рав­ле­ния дру­ги­ми?

…и воп­рос на засыпку:

• Как мож­но ос­та­вать­ся од­нов­ре­мен­но вер­ным себе и гибким в управлении дру­ги­ми?

От­ве­ты на эти воп­ро­сы и формируют вашу уни­каль­ную фор­му­лу блес­тя­ще­го уп­рав­ле­ни­я. Ес­тес­т­вен­но, я имею в виду вов­се не крас­ку для во­лос.

Почему эта книга насыщена событиями?

До­лой пас­сив­нос­ть! Люди учат­ся, ког­да они вов­ле­че­ны в процесс.

В моей лю­би­мой ки­тай­с­кой по­го­вор­ке чет­ко и ясно ска­за­но:

Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я, возможно, запомню. Вовлеки меня, и я пойму.

Дей­с­т­вие осо­бен­но важ­но для лю­би­те­лей книг. С вами ког­да-нибудь бы­ва­ло та­ко­е: вы чи­та­ете кни­гу, на­хо­ди­те ее весь­ма неп­ло­хой… а потом, спус­тя шес­ть месяцев, ни­че­го­шень­ки вс­пом­нить из нее не мо­же­те? Я намерена бо­роть­ся с этим. По­лу­чить поль­зу от прочтения кни­ги мож­но, если ак­тив­но вов­лечь­ся в процесс. Иног­да вы ви­ди­те объяв­ле­ние «Спасите!..» и думаете: «Ух ты! Это же так важ­но. Обя­за­тель­но от­п­рав­лю по­жер­т­во­ва­ни­е». Если вы не сде­ла­ете это­го сра­зу, то вряд ли сде­ла­ете поз­же. И вот по­че­му:

1. Половину то­го, что мы слы­шим и узнаем, мы за­бы­ва­ем в течение 48 часов.

2. Непосредственно в момент вдох­но­ве­ния мы нам­но­го бо­лее ск­лон­ны дей­с­т­во­вать.

Вот по­че­му су­хие ин­с­т­рук­ции в духе «Как луч­ше уп­рав­лять» дают в итоге низ­кий ко­эф­фи­ци­ент удер­жа­ния сот­руд­ни­ков и слабые ре­зуль­та­ты. Вы не вс­пом­ни­те, что вы проч­ли… и забудете о том, что хо­те­ли сде­лать в ту ми­ну­ту. По­лез­но ис­поль­зо­вать ак­ту­аль­ные при­ме­ры, де­мон­с­т­ри­ру­ющие при­ме­не­ние раз­ных тех­ник. Но сформировать но­вые на­вы­ки мож­но толь­ко пу­тем ак­тив­но­го вов­ле­че­ния чи­та­те­лей в момент изу­че­ния кни­ги – с помощью дей­с­т­вий, оце­нок, уп­раж­не­ний.

Раз­лич­ные сти­ли ос­но­ва­ны на уникальных силь­ных ка­чес­т­вах. И эта кни­га на­чи­на­ет­ся с простой и доступной, но в то же вре­мя раз­нос­то­рон­ней про­це­ду­ры оцен­ки в главе 2 под наз­ва­ни­ем «Кто вы?». За­тем вам пред­с­то­ит пе­реп­рыг­нуть че­рез нес­коль­ко об­ру­чей. В книге вы об­на­ру­жи­те врез­ки под за­го­лов­ком «Прыжки че­рез об­ру­чи». Они по­мо­гут при­ме­нить пред­ло­жен­ные идеи в своей ра­бо­те. Прос­то си­деть и читать не по­лу­чит­ся. Не­об­хо­ди­мо сох­ра­нять бод­рос­ть и быть го­то­вы­ми ис­поль­зо­вать мил­ли­он (с допустимой пог­реш­нос­тью ±3) воз­мож­нос­тей прев­ра­тить со­дер­жа­ние этой кни­ги в соответствующие дей­с­т­ви­я.

Чего еще вы хо­ти­те от жизни? При­ме­ров? По­жа­луй­с­та. Они раз­б­ро­са­ны по книге, как хлеб­ные крош­ки в известной сказ­ке, и помогут вам най­ти до­ро­гу че­рез лес. Вы так­же уви­ди­те бло­ки под наз­ва­ни­ем «Кстати» с разными за­бав­ны­ми за­ри­сов­ка­ми, от­но­ся­щи­ми­ся к основной теме гла­вы.

Даже если все вне­зап­но рух­нет и развалится на кусочки, у вас нав­сег­да ос­та­нут­ся прек­рас­ные вос­по­ми­на­ния о совместном уто­ми­тель­ном пу­те­шес­т­вии по страницам этой кни­ги.

Смогу я когда-нибудь осуществить мою благородную мечту о названии книги из одного слова?

Са­мый важ­ный воп­рос я оставила на­пос­ле­док. Ор­га­ни­зуй­те, по­жа­луй­с­та, пред­вы­бор­ную кам­па­нию для моих из­да­те­лей. И пусть, ког­да она про­ва­лит­ся, я благодаря ей по­лу­чу мак­си­маль­ную из­вес­т­нос­ть.

Две повести

Татьяна была пот­ря­са­ющим, вы­со­ко мо­ти­ви­ро­ван­ным ме­нед­же­ром в международной ор­га­ни­за­ци­и, штаб-квартира ко­то­рой на­хо­дит­ся в Вашингтоне. По­лу­чив прод­ви­же­ние и заняв ру­ко­во­дя­щую дол­ж­нос­ть, она по­лу­чи­ла в наследство не­боль­шую ко­ман­ду сот­руд­ни­ков. Ее не­пос­ред­с­т­вен­ные под­чи­нен­ные были весь­ма ка­те­го­рич­ны, ци­нич­ны, пря­мо­ли­ней­ны и враждебно нас­т­ро­ены по отношению к руководству. По правде го­во­ря, вся ко­ман­да сра­зу очень скеп­ти­чес­ки от­нес­лась к новому ру­ко­во­ди­те­лю. Тер­мин «команда» я использую в широком смыс­ле: ее учас­т­ни­ки были нам­но­го боль­ше вов­ле­че­ны в создание ко­али­ций и распространение сп­ле­тен, чем в построение ко­ман­ды.

Си­ту­ацию усу­губ­ля­ло еще и то, что мно­гие из них за­ни­ма­ли одну и ту же по­зи­цию бо­лее 10 лет, не по­лу­чая при этом зна­чи­мой об­рат­ной свя­зи и не ощущая сво­ей важ­нос­ти.

Татьяна ре­ши­ла всерьез взять­ся за дело. Она была ре­ши­тель­на в своем на­ме­ре­нии обес­пе­чить эф­фек­тив­нос­ть и сформировать бо­евой дух. Но ни то ни дру­гое не вы­зы­ва­ло эн­ту­зи­аз­ма у подчиненных. Ка­би­нет Татьяны на­хо­дил­ся на несколько эта­жей выше то­го, где тру­ди­лись ее сот­руд­ни­ки, в просторном зда­ни­и, что лиш­ний раз под­чер­ки­ва­ло ее вы­со­кую по­зи­цию и предполагаемую уда­лен­нос­ть от простых смер­т­ных. При та­кой ос­но­ван­ной на статусном раз­ли­чии ор­га­ни­за­ции прос­т­ран­с­т­ва Татьяна ощу­ща­ла себя не­ком­фор­т­но, по­это­му ре­ши­ла соб­с­т­вен­но­руч­но дос­тав­лять поч­ту (которую при­но­си­ли сна­ча­ла в ее ка­би­нет) на рабочие мес­та сво­их сот­руд­ни­ков, рас­по­ло­жен­ные тре­мя эта­жа­ми ни­же.

В соответствии со стандартной ра­бо­чей про­це­ду­рой ру­ко­во­ди­те­ли от­п­рав­ля­ли под­чи­нен­ным элек­т­рон­ные со­об­ще­ни­я, что­бы те сами за­би­ра­ли поч­ту и другие ра­бо­чие до­ку­мен­ты. Татьяна была на­ме­ре­на сво­ими пе­ши­ми по­хо­да­ми про­де­мон­с­т­ри­ро­вать ува­же­ние и дух то­ва­ри­щес­т­ва. Это было ти­пич­но для ее сти­ля; ее вы­бор и действия от­ра­жа­ли ее ес­тес­т­вен­ную кро­тос­ть ха­рак­те­ра.

Что по­ду­ма­ли под­чи­нен­ны­е? Они были в ярости. Но­вая на­чаль­ни­ца не­вы­но­си­ма! Она явно не ис­пы­ты­ва­ет к ним ни до­ве­ри­я, ни ува­же­ни­я. И как же, сп­ра­ши­ва­ет­ся, они приш­ли к этому же­ле­зо­бе­тон­но­му вы­во­ду?

«Она за нами сле­дит! – за­яв­ля­ли они. – Вмес­то того что­бы выз­вать нас в свой ка­би­нет за почтой, она при­но­сит ее сю­да, что­бы у нее был пред­лог под­г­ля­ды­вать за нами». Этих дан­ных им было дос­та­точ­но для до­ка­за­тель­с­т­ва сво­ей те­ори­и.

Да­вай­те на некоторое вре­мя за­бу­дем эту ис­то­рию и перенесемся в другое по­лу­ша­ри­е, на бескрайние прос­то­ры Ав­с­т­ра­ли­и.

Ког­да я приехала туда для выс­туп­ле­ния на конференции, меня приг­ла­си­ли на экскурсию по местности ря­дом с Маручидором, оча­ро­ва­тель­ным приб­реж­ным го­род­ком в Квинсленде. Вс­ко­ре пос­ле то­го, как мы на­ча­ли ав­то­бус­ную про­гул­ку, во­ди­тель по имени Пол, мес­т­ный жи­тель, спе­ци­аль­но на­ня­тый для про­ве­де­ния эк­с­кур­си­и, ука­зал на что-то вда­ле­ке – он уви­дел там «ру» (так ав­с­т­ра­лий­цы на­зы­ва­ют кен­гу­ру). Одер­жи­мая же­ла­ни­ем уви­деть ди­ко­го ру, я начала нап­ря­жен­но вс­мат­ри­вать­ся. К своему ужа­су, я не смог­ла с непривычки раз­г­ля­деть ру на фоне мес­т­но­го лан­д­шаф­та.

Ког­да по­ез­д­ка по­дош­ла к концу, Пол сп­ро­сил, до­воль­на ли я. Я поблагодарила его за изумительную ра­бо­ту и за то, что он поз­на­ко­мил нас со своим род­ным кра­ем, но призналась, что не­удач­ная по­пыт­ка уви­деть ру меня ра­зо­ча­ро­ва­ла. Бу­ду­чи эк­с­пер­том-аналитиком в сфере ка­тас­т­роф, я была уве­ре­на, что про­ва­ли­ла свой един­с­т­вен­ный шанс уви­деть соб­с­т­вен­ны­ми гла­за­ми нас­то­яще­го ру. Пол меня ус­по­ко­ил: «Думаю, мы мо­жем ко­е-что для вас при­ду­мать». Ког­да все вы­са­ди­лись, он ве­лел мне ос­тать­ся в автобусе, и мы от­п­ра­ви­лись в находящийся не­по­да­ле­ку Уни­вер­си­тет Юж­но­го Квин­с­лен­да, по кампусу ко­то­ро­го

бро­ди­ли семь­де­сят или во­семь­де­сят ди­ких ру. Как толь­ко мы при­еха­ли, то сра­зу же за­ме­ти­ли двух пре­лес­т­ных жи­вот­ных, грев­ших­ся в лучах сол­н­ца. Вол­не­ние пе­ре­пол­ня­ло ме­ня, и тут я задала аб­сур­д­ный воп­рос:

– А мож­но мне под­пол­з­ти поб­ли­же и погладить его?

– Не воп­рос, дру­жи­ще, – от­ве­тил он в своей вальяж­ной ав­с­т­ра­лий­с­кой ма­не­ре.

Вс­тав на четвереньки, я незаметно (по край­ней ме­ре, мне сей­час очень хо­чет­ся ду­мать, что так и было) под­пол­з­ла к кустам, со­вер­ши­ла ст­ра­те­ги­чес­ки не­об­хо­ди­мый круг вок­руг ру и, ос­та­ва­ясь не­за­ме­чен­ной, за­ня­ла по­зи­цию пря­мо за ними.

Ощу­щая го­ло­вок­ру­же­ние от собственного ус­пе­ха, я протянула руку к более круп­но­му ру и коснулась его спи­ны.

Ка­ким-то не­по­нят­ным об­ра­зом я умудрилась не за­ме­тить, что ру мень­ших раз­ме­ров был де­те­ны­шем. Мама была обя­за­на его за­щи­щать. Тучи вне­зап­но сгус­ти­лись надо мной.

Ру-мама явно не ожи­да­ла мо­его по­яв­ле­ния за своей спи­ной и была оша­ра­ше­на. Она вс­ко­чи­ла на задние лапы и начала кру­жить вок­руг ме­ня, как бок­сер, го­то­вый к бою. От­ку­да-то из­да­ле­ка раз­дал­ся ров­ный го­лос мо­его ги­да: «А теперь упол­зай­те… быс­т­ро».

Мне уда­лось ос­тать­ся це­лой и невредимой. Боль­ше я, од­на­ко, не пред­п­ри­ни­ма­ла по­пы­ток за­вя­зы­вать друж­бу с кенгуру.

И вот мы ес­тес­т­вен­ным об­ра­зом при­хо­дим к вопросу о том, по­че­му мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли пи­та­ют та­кую не­лю­бовь к управлению. И история Татьяны, и мой рассказ о ру – ил­люс­т­ра­ции за­га­доч­но­го Ве­ли­ко­го Бар­да­ка, ко­то­рый при­ня­то на­зы­вать Уп­рав­ле­ни­ем.

Пред­ла­гаю рас­с­мот­реть сле­ду­ющие срав­не­ни­я (в таблице):

От­ку­да та­кие не­со­от­вет­с­т­вия меж­ду на­ме­ре­ни­ями и интерпретациями? Эти при­ме­ры един­с­т­вен­ные в своем роде или, что ху­же, они ти­пич­ны, ле­жат в основе на­ше­го су­щес­т­во­ва­ни­я?

Я пред­поч­ла бы не от­ве­чать на этот воп­рос. Но придется, ис­к­лю­чи­тель­но ради ва­ше­го про­фес­си­ональ­но­го ус­пе­ха. Ти­пич­ная вза­имос­вязь меж­ду на­ме­ре­ни­ем и интерпретацией выг­ля­дит сле­ду­ющим об­ра­зом:

Да, до­ро­гой чи­та­тель. Эти не­со­от­вет­с­т­вия дей­с­т­ви­тель­но сос­тав­ля­ют саму суть на­шей жиз­ни.

Ну вот. Я это ска­за­ла. Луч­ше быть от­к­ро­вен­ны­ми друг с другом с самого на­ча­ла, прав­да? Что­бы вы зна­ли, во что ввя­зы­ва­етесь. Если кто-то ре­шит сей­час от­ка­зать­ся от чтения этой кни­ги, я его пой­му. Од­на­ко пом­ни­те, что вы мо­же­те убе­жать, но спрятаться не по­лу­чит­ся. Рада была поз­на­ко­мить­ся. Что ка­са­ет­ся тех, кто все же ос­тал­ся: я рада, что вы не под­да­етесь па­ни­ке так лег­ко.

Пу­те­шес­т­вие в тысячу ша­гов (не так мно­го, с учетом ны­неш­ней ин­ф­ля­ци­и) на­чи­на­ет­ся с понимания са­мо­го се­бя. К счастью, я уже сде­ла­ла за вас всю са­мую слож­ную ра­бо­ту. Вам нуж­но лишь взять ча­шеч­ку ко­фе, рас­с­ла­бить­ся в каком-нибудь ши­кар­ном ка­фе, дер­жа при этом кни­гу так, что­бы про­хо­жие ус­пе­ва­ли за­пи­сать наз­ва­ни­е.

Элек­т­рон­ную кни­гу чи­та­ете? Вот не­за­да­ча.

Под­ве­ду крат­кий итог. Люди не­на­ви­дят уп­рав­ле­ни­е, по­то­му что оно опус­то­ша­ет и мешает вов­ре­мя вы­пол­нять дру­гие важ­ные за­да­чи. И кроме то­го, су­щес­т­ву­ет заб­луж­де­ни­е: что­бы стать хо­ро­шим ру­ко­во­ди­те­лем (и за­нять то са­мое же­лан­ное VIP-место на парковке), вы яко­бы дол­ж­ны заг­нать себя как лич­нос­ть в заранее оп­ре­де­лен­ный шаб­лон.

Кстати

Дебаты на тему (в этом месте я зеваю) Лидерства – Управления – Инструктирования

В определенных кругах слово «менеджер» – ругательство. «Менеджеры управляют, а лидеры ведут за собой», – уверенно утверждают некоторые с пренебрежением к тем, кто наивно использует второсортный термин «менеджер». А еще существуют руководители, супервайзеры и инструкторы. Ну и путаница!

Как же работать при таком количестве слоняющихся вокруг лидеров, менеджеров и супервайзеров? Все это просто невыносимо.

Предполагается, что лидеры обладают неким ви́дением. (Я, кстати, им не обладаю – ношу очки с семи лет.)

С другой стороны, есть супервайзеры, которые контролируют, скажем, линию сборки на фабрике. А менеджерам приходится сталкиваться с препятствиями на своем карьерном пути и постоянно, день за днем говорить другим, что им делать. Каждый термин рождает противоречия и горячие споры.

Так вот, все это полная чушь. В реальном мире, где проводятся совещания и рассылаются зарплатные чеки, терминология не важна. Важно то, как с людьми обращаются. Их не волнует, инструктируете вы их, управляете или руководите. Им важно, заинтересованы ли вы в их успехе, относитесь ли вы к ним как к активам, финансовым обязательствам или конкурентам.

А увлекательный терминологический спор я оставлю для других авторов.

Эта кни­га по­мо­жет вам най­ти иде­аль­ный для вас стиль ли­дер­с­т­ва, ос­но­ван­ный на ваших ес­тес­т­вен­ных силь­ных ка­чес­т­вах. Уп­рав­лять в результате ста­нет про­ще и приятнее. Вы на­учи­тесь быть вы­со­кок­лас­с­ным ру­ко­во­ди­те­лем, при этом сох­ра­няя вер­нос­ть себе и учитывая пред­поч­те­ния дру­гих. Кс­та­ти, адап­тив­ный стиль от­нюдь не оз­на­ча­ет, что вы поз­во­ли­те лю­дям сор­вать­ся с крючка. Это зна­чит, что вы по­ни­ма­ете, как дру­гие вос­п­ри­ни­ма­ют ре­аль­нос­ть, и учитываете это в работе ради вза­им­но­го ус­пе­ха. Пер­вый шаг – вы­яс­нить, ка­ков ваш стиль. Ин­те­рес­но?

До вс­т­ре­чи в следующей гла­ве.

Глава 2. Кто вы?

Жил-был начальник по имени Вы,
Что ему делать – не знал он, увы,
Но в этой главе он опрос отыскал,
Контроль в свои руки немедленно взял
И сногсшибательным лидером стал.

Ключевые моменты главы

• Пройдите информативный тест для оценки своих особенностей
• Выясните, каков ваш стиль управления, и признайте его ценность

По­че­му бы ру­ко­во­ди­те­лям прос­то не про­чес­ть ав­то­ри­тет­ный том о менеджменте (есть нес­коль­ко дос­туп­ных ва­ри­ан­тов имен­но с таким наз­ва­ни­ем!), де­лать все так, как там на­пи­са­но, и жить спо­кой­но?

По­то­му что един­с­т­вен­но­го вер­но­го спо­со­ба не су­щес­т­ву­ет. Есть мно­жес­т­во фак­то­ров, оп­ре­де­ля­ющих на­ибо­лее эф­фек­тив­ный путь, и для каж­до­го от­дель­но­го чле­на ва­шей ко­ман­ды они раз­лич­ны.

Раз­ве не боль­но это осоз­на­вать?

Люди по­яв­ля­ют­ся на свет в комплекте с досадной де­талью под наз­ва­ни­ем Ин­ди­ви­ду­аль­нос­ть. Она мо­жет жут­ко вы­во­дить из себя. В особенности если ваша ин­ди­ви­ду­аль­нос­ть от­ли­ча­ет­ся от моей. Как толь­ко мы уз­на­ём друг дру­га поб­ли­же, ока­зы­ва­ет­ся, что вы не­вы­но­си­мы, даже если по­хо­жи на меня. Соб­с­т­вен­но го­во­ря, я себя-то по­рой с трудом вы­но­шу.

Ког­да, на­ко­нец, по­явят­ся те са­мые лю­ди-роботы, о которых го­во­ри­ли еще в 1970-е?

Как вы­пус­к­ник прог­рам­мы MBA, я умею фор­му­ли­ро­вать свои мыс­ли с помощью По­лез­ных Таб­ли­чек и Цифр:

Я (менеджер) + Вы (сотрудник) = Бабах!

Час­ть пу­та­ни­цы и хаоса, ко­то­рые пря­чут­ся все­го в миллиметре под по­вер­х­нос­тью лю­бой на первый вз­г­ляд ус­пеш­но фун­к­ци­они­ру­ющей ор­га­ни­за­ци­и, свя­за­на с катастрофическими стол­к­но­ве­ни­ями ин­ди­ви­ду­аль­нос­тей.

Ин­ди­ви­ду­аль­нос­ть мно­гоп­ла­но­ва. Ду­ма­ющий/Чувствующий – одно из четырех из­ме­ре­ний, вы­де­лен­ных в типологии Ма­йер­с – Бриг­гс. Оно свя­за­но с тем, как мы при­ни­ма­ем ре­ше­ни­я, об­ща­ем­ся и руководим. Что­бы удов­лет­во­рить лю­бо­пыт­с­т­во чи­та­ющих эту кни­гу уче­ных му­жей, со­об­ща­ю, что дан­ная ти­по­ло­гия ухо­дит кор­ня­ми в учение Кар­ла Юн­га. Так что его мож­но счи­тать де­душ­кой те­ории ин­ди­ви­ду­аль­нос­тей. Ско­рее даже пра­де­душ­кой.

Кни­га «Управление для тех, кто не лю­бит уп­рав­лять» (УДТКНЛУ. Ка­кая брос­кая аб­б­ре­ви­ату­ра… и запоминается лег­ко!) по­мо­жет вам изу­чить кон­ти­ну­ум Ду­ма­ющих/Чувствующих – ве­ли­чес­т­вен­ную пе­ще­ру на­ших внут­рен­них ми­ров. Вы ов­ла­де­ете раз­но­об­раз­ны­ми тех­ни­ка­ми, ко­то­рые поз­во­лят вам быть ве­ли­ко­леп­ным ру­ко­во­ди­те­лем, ос­та­ва­ясь при этом со­бой. Го­то­вы?

Это еще не все хо­ро­шие но­вос­ти. Пред­с­тав­лен­ные здесь тех­ни­ки мо­гут быть сп­ро­еци­ро­ва­ны прак­ти­чес­ки на все уп­рав­лен­чес­кие си­ту­аци­и. Даже не зна­ю, по­че­му я сказала «практически». Ни од­но­го ис­к­лю­че­ния вс­пом­нить не мо­гу. При ны­неш­нем оби­лии юрис­тов нель­зя быть слиш­ком ос­то­рож­ной. Най­де­те ис­к­лю­че­ни­е – на­пи­ши­те по электронной поч­те моим сот­руд­ни­кам. А я буду ут­вер­ж­дать, что до меня ваше пос­ла­ние не дош­ло.

Нач­нем с основной пред­по­сыл­ки: все ду­ма­ют и чувствуют. Лад­но, поч­ти все, но этот воп­рос рас­с­мот­рим поз­же. Для на­ших те­ку­щих це­лей это­го дос­та­точ­но.

Ме­нед­же­ры обя­за­ны ежед­нев­но при­ни­мать мас­су ре­ше­ний. При­чем быс­т­ро. Это клю­че­вой ас­пект ва­ше­го сти­ля ру­ко­вод­с­т­ва. За­меть­те, я не го­во­рю о том, ка­кие ре­ше­ния вы при­ни­ма­ете. Мы сей­час на уровень глуб­же… здесь оп­ре­де­ля­ет­ся спо­соб при­ня­тия ре­ше­ний.

Хотя Ду­ма­ющие и способны (в боль­шин­с­т­ве слу­ча­ев) на настоящие чув­с­т­ва, а Чувствующие (несмотря на распространенные заб­луж­де­ни­я) дей­с­т­ви­тель­но ду­ма­ют, Думающие руководят головой; Чувствующие – сердцем.

На­чи­ная с этой ст­ра­ни­цы «Думающие» (или прос­то Д) бу­дет оз­на­чать «люди, ко­то­рые при­ни­ма­ют ре­ше­ния в первую оче­редь на основе раз­мыш­ле­ний». А «Чувствующие» (или прос­то Ч) – «люди, ко­то­рые при­ни­ма­ют ре­ше­ния в первую оче­редь на основе чув­с­т­в».

Так­же в этой гла­ве рас­с­мат­ри­ва­ет­ся кон­ти­ну­ум Ду­ма­ющих и Чувствующих. В нем есть гра­да­ци­и, уров­ни или, если вам угод­но, сте­пе­ни.

Королевское правило

Было бы бе­зу­ми­ем ут­вер­ж­дать, что су­щес­т­ву­ют раз и навсегда ус­та­нов­лен­ные пра­ви­ла, как стать луч­шим на свете ме­нед­же­ром. Это не­ре­аль­но. Ну лад­но, одно пра­ви­ло ес­ть. И я сей­час его оз­ву­чу. Фан­фа­ры!

Един­с­т­вен­ное неп­ре­лож­но­е, не­оп­ро­вер­жи­мо­е, не­ос­по­ри­мо­е, ге­ни­аль­но­е, судь­бо­нос­ное пра­ви­ло, док­т­ри­на, за­кон, ОБЯ­ЗА­ТЕЛЬ­НЫЙ К ИСПОЛНЕНИЮ, прин­цип, ко­то­ро­му нуж­но сле­до­вать (а то по­жа­ле­ете), поз­во­ля­ющий стать луч­шим ме­нед­же­ром, зак­лю­ча­ет­ся в том, что­бы …быть собой.

Эле­мен­тар­но, да? Про­ще па­ре­ной ре­пы. Пус­ть даже при­го­тов­лен­ной дома в несколько слож­ных эта­пов, де­ли­кат­но про­па­рен­ной ре­пы, ре­цепт ко­то­рой выз­ре­вал го­да­ми. Мо­жет, и так.

Уме­ние «быть со­бой» тре­бу­ет мно­жес­т­ва ша­гов и навыков. Эх. Не­уже­ли в этом мире нет ни­че­го прос­то­го? По­хо­же.

К счас­тью, я потратила годы жиз­ни, ко­то­рые мог­ла бы про­вес­ти бес­печ­но и ни о чем не ду­ма­я, на то, что­бы по­мочь вам.

Пока вы были за­ня­ты… не зна­ю, чем имен­но… я уходила с головой в изучение ню­ан­сов, свя­зан­ных с индивидуальностью. Да, я выходила иног­да по­ды­шать и перекусить, но этим все и ограничивалось. И сейчас, при ми­ни­маль­ном уси­лии с вашей сто­ро­ны, я передаю вам ре­зуль­та­ты сво­ей ра­бо­ты для ежед­нев­но­го ис­поль­зо­ва­ни­я. Мо­же­те уже сей­час на­чи­нать ис­кать мне под­хо­дя­щий по­да­рок на праздник. Ни­ког­да не бы­ва­ет слиш­ком ра­но.

Что­бы быть со­бой, нуж­но уз­нать се­бя. Пред­с­то­ящий вам оце­ноч­ный тест по­мо­га­ет вы­явить ос­но­ву ва­шей ин­ди­ви­ду­аль­нос­ти и по мак­си­му­му ис­поль­зо­вать свои силь­ные сто­ро­ны в управлении.

Кон­ти­ну­ум Ду­ма­ющи­е/Чувствующие (мы так­же бу­дем его обоз­на­чать Д/Ч) – пер­вич­ный ин­ди­ка­тор то­го, как че­ло­век дей­с­т­ву­ет в рабочей сре­де. Пред­поч­те­ния вли­я­ют и на по­ве­де­ни­е, и на вос­п­ри­ятие уп­рав­лен­чес­ко­го опы­та.

Вы уз­на­ете о разных ти­пах ин­ди­ви­ду­аль­нос­ти – не толь­ко соб­с­т­вен­ной, но и других. Ведь вы на­вер­ня­ка ру­ко­во­ди­те тол­пой пси­хов «с дру­гой сто­ро­ны» (на ка­кой бы ни были са­ми). По­ни­ма­ние по­ве­де­ния лю­дей на работе по­мо­жет мень­ше раз­д­ра­жать­ся и повысить вашу эф­фек­тив­нос­ть, выс­во­бо­див вре­мя и энергию.

Вд­руг вам это ин­те­рес­но: лич­нос­т­ные тем­пе­ра­мен­ты – врож­ден­ны­е. Ваши пред­поч­те­ни­я, ес­тес­т­вен­ный стиль – час­ть ва­шей сущ­нос­ти. Это ни­ко­им об­ра­зом не ог­ра­ни­чи­ва­ет вас. Вы от­ве­ча­ете за свои спо­соб­нос­ти – и можете ос­во­ить на­вы­ки, ко­то­рые соч­те­те важ­ны­ми. Мно­гие дос­ти­га­ют вы­сот в моделировании по­ве­де­ни­я, ха­рак­тер­но­го для ино­го тем­пе­ра­мен­та, и обычный наб­лю­да­тель даже не по­ве­рит, что это не­ес­тес­т­вен­ный стиль. Я не при­зы­ваю вас быть ис­кус­с­т­вен­ны­ми; будь­те гиб­ки­ми. Поз­же мы об этом еще по­го­во­рим.

Те­перь за­тя­ни­те пок­реп­че рем­ни бе­зо­пас­нос­ти – нам пред­с­то­ит рас­к­рыть Ис­тин­но­го Вас, сп­ря­тан­но­го под изыс­кан­ной обо­лоч­кой. По­ра.

Инструкции по самооценке

В каж­дом пун­к­те пред­ло­же­но два ва­ри­ан­та за­вер­ше­ния пред­ло­же­ни­я. Рас­п­ре­де­ли­те бал­лы меж­ду ни­ми, ос­но­вы­ва­ясь на ваших ес­тес­т­вен­ных пред­поч­те­ни­ях и точке зре­ни­я. Это мо­жет быть 3 и 0 или 2 и 1, без по­ло­ви­нок. Если вы пол­нос­тью сог­лас­ны с вариантом А и совершенно не сог­лас­ны с В, то A = 3 и B = 0. Если вам час­тич­но бли­зок ва­ри­ант A, но В ближе, то пос­тавь­те A = 1 и B = 2. Опи­ши­те свою ес­тес­т­вен­ную ре­ак­ци­ю, а не при­об­ре­тен­ное по­ве­де­ние или ваше по­ни­ма­ние то­го, что «правильно».

1. Топ-менеджер де­мон­с­т­ри­ру­ет:

A. Силу и анализ

B. Со­пе­ре­жи­ва­ние и заботу

2. Более важ­но:

A. За­по­ми­нать име­на лю­дей и использовать их

B. Прод­ви­гать лю­дей по службе ло­гич­но и последовательно

3. Лучше все­го ко­ман­ды ра­бо­та­ют, ког­да:

A. Учас­т­ни­ки ощу­ща­ют бе­зо­пас­нос­ть и уважение к себе

B. Роли учас­т­ни­ков чет­ко оп­ре­де­ле­ны

4. Прежде чем на­нять ко­го-либо, я:

A. Про­ве­ряю ре­ко­мен­да­ции и информацию об образовании

B. Ста­ра­юсь по­чув­с­т­во­вать бо­евой дух и установить связь

5. Когда я даю об­рат­ную связь, то я:

A. Хо­чу, что­бы дру­гой че­ло­век чув­с­т­во­вал, что его слы­шат

B. Сос­ре­до­то­чи­ва­юсь на том, что нуж­но из­ме­нить

6. Если я увольняю сот­руд­ни­ка, то в первую оче­редь внимание уде­ля­ю:

A. То­му, что­бы убе­дить­ся, что у меня в наличии все нуж­ные до­ку­мен­ты

B. Его эмо­ци­ональ­но­му сос­то­янию

7. Усерднее все­го сот­руд­ни­ки ра­бо­та­ют, ког­да:

A. Они вно­сят ощу­ти­мый вк­лад

B. Ком­па­ния пла­те­жес­по­соб­на и хорошо ст­рук­ту­ри­ро­ва­на

8. Чтобы мо­ти­ви­ро­вать дру­гих, я:

A. Обес­пе­чи­ваю под­дер­ж­ку

B. Обес­пе­чи­ваю ст­ра­те­гию со­вер­шен­с­т­во­ва­ния ре­зуль­та­тов де­ятель­нос­ти

9. Я оцениваю свои ме­нед­жер­с­кие спо­соб­нос­ти в зависимости от того, как я:

A. Уси­ли­ваю и развиваю тех­ни­чес­кие на­вы­ки

B. Уси­ли­ваю и развиваю уве­рен­нос­ть и взаимоотношения

10. Ключ к хорошему ли­дер­с­т­ву зак­лю­ча­ет­ся в:

A. Ав­то­ри­те­те

B. Со­пе­ре­жи­ва­нии

11. Если я уверен, что мои пути не пе­ре­се­кут­ся с кем-либо боль­ше ни­ког­да:

A. Мне все рав­но важ­но рас­с­тать­ся на позитивной ноте

B. Мне не так уж и важно, нрав­люсь я этому че­ло­ве­ку или нет

12. Я больше до­во­лен днем, ког­да:

A. Я суперэффективен

B. Я радую ко­го-нибудь доб­рым пос­туп­ком

Оце­ноч­ный лист

(Будьте вни­ма­тель­ны! От­ве­ты A и B пе­ре­ме­ша­ны в колонках!)

32–36: силь­ное пред­поч­те­ни­е;

28–31: яв­ное пред­поч­те­ни­е;

22–27: уме­рен­ное пред­поч­те­ни­е;

19–21: нез­на­чи­тель­ное пред­поч­те­ни­е.

Спектр

Все из­ме­ре­ния ин­ди­ви­ду­аль­нос­ти су­щес­т­ву­ют в неком кон­ти­ну­уме. Не найдется и пары шаб­ло­нов лич­нос­ти – чис­тых Ду­ма­ющих (Д) или чис­тых Чув­с­т­ву­ющих (Ч). Если бы! Пред­с­тавь­те, нас­коль­ко про­ще было бы про­во­дить со­ве­ща­ния с сотрудниками – осо­бен­но если бы эти два ла­ге­ря об­ща­лись на своих от­дель­ных со­ве­ща­ни­ях.

Сти­лей мас­са. Д/Ч – один из многих ас­пек­тов на­шей неп­рос­той сис­те­мы. Про­чие лич­нос­т­ные па­ра­мет­ры так­же вли­я­ют на наши вза­имо­от­но­ше­ни­я. Нап­ри­мер, на стиль уп­рав­ле­ния воз­дей­с­т­ву­ют ин­т­ро­вер­сия и экстраверсия (см. главу 9). Я, тем не ме­не­е, выд­ви­гаю на первый план со­от­но­ше­ние Д/Ч, так как оно очень силь­но вли­я­ет не­пос­ред­с­т­вен­но на стиль ру­ко­вод­с­т­ва.

Что­бы жиз­нь ме­дом не ка­за­лась, Ду­ма­ющие и Чувствующие об­ла­да­ют ря­дом со­пут­с­т­ву­ющих ню­ан­сов. Бы­ва­ют Ду­ма­ющие и Чувствующие с сильным, чет­ким, уме­рен­ным или нез­на­чи­тель­ным пред­поч­те­ни­ем. То, что я называю ис­к­лю­чи­тель­ным Д (рейтинг пред­поч­те­ния 32–36), за­мет­но от­ли­ча­ет­ся от незначительного Д (рейтинг пред­поч­те­ния 19–21). Тем не ме­не­е, если сос­ре­до­то­чить­ся на отличительных чер­тах Д и Ч, то уже мож­но уз­нать мно­го но­во­го.

А если вы в середине? Пред­по­ло­жим, вы наб­ра­ли в оценочном тес­те ров­но 18/18 или близ­ко к тому. Нуж­но сроч­но ле­чить­ся? Нет. Та­кой по­ка­за­тель не оз­на­ча­ет чу­да­ко­ва­тос­ти, хлип­кос­ти или рас­те­рян­нос­ти. Нап­ро­тив, это по­ка­зы­ва­ет, что в вас при­сут­с­т­ву­ют в достаточном объеме ка­чес­т­ва как Ду­ма­ющих, так и Чувствующих. С вами все в полном по­ряд­ке.

Если ваш ре­зуль­тат – оди­на­ко­вое чис­ло бал­лов или нез­на­чи­тель­ное пред­поч­те­ни­е, зна­чит вы спо­соб­ны по­ни­мать раз­но­об­ра­зие ин­ди­ви­ду­аль­нос­тей, вза­имо­дей­с­т­во­вать с ними и управлять ими лег­че, чем те, кто на­хо­дит­ся в крайних точ­ках спек­т­ра. Мой хрус­таль­ный шар под­с­ка­зы­ва­ет, что вы об­ла­да­ете ес­тес­т­вен­ной спо­соб­нос­тью ус­та­нав­ли­вать кон­так­т, ст­ро­ить ко­али­ции и улаживать кон­ф­лик­ты.

Дру­гие тоже мо­гут ос­во­ить эти на­вы­ки, но вам про­ще. В то же вре­мя по­лез­но на­учить­ся по­ни­мать лю­дей, де­мон­с­т­ри­ру­ющих, в отличие от вас, бо­лее яв­ное пред­поч­те­ние того или ино­го ти­па.

Не за­бы­вая о различиях в группах Ду­ма­ющих и Чувствующих, мы уде­лим боль­ше вни­ма­ния край­нос­тям, что­бы чет­ко уви­деть раз­ли­чи­я. Нуж­но по­нять, чем раз­ли­ча­ют­ся «думающий» и «чувствующий» сти­ли уп­рав­ле­ни­я, преж­де чем мы на­учим­ся рас­поз­на­вать бо­лее тон­кие ню­ан­сы.

Чувствующие и Думающие

Все­му есть своя при­чи­на, даже по­ряд­ку слов в названии это­го раз­де­ла: Чув­с­т­ву­ющие ста­ли бы ис­кать ск­ры­тый смыс­л, если бы их пос­та­ви­ли на второе мес­то, а Думающим все рав­но. Это при­мер то­го, как по­ни­ма­ние раз­ных ти­пов по­мо­га­ет уз­нать об их пот­реб­нос­тях и предпочтениях.

И если к этому не сто­ит изо всех сил ст­ре­мить­ся, то даже не зна­ю, к чему сто­ит.

Час­то я вынуждена ого­ва­ри­вать­ся: Ду­ма­ющий и Чув­с­т­ву­ющий – мно­гоп­ла­но­вые иден­ти­фи­ка­то­ры. Ни тот ни дру­гой не су­щес­т­ву­ют в формате «все или ни­че­го».

Будь­те го­то­вы к потрясению. Па­ра­метр Д/Ч ни­как не свя­зан с интеллектом. Или эмо­ци­ями. Он так­же не име­ет от­но­ше­ния к решительности и даже к качеству или пос­лед­с­т­ви­ям при­ня­тых ре­ше­ний. Ни­че­го об­ще­го с креативностью. Итак, что же он оз­на­ча­ет?

Ваше мес­то в континууме Д/Ч ука­зы­ва­ет на то, чем вы в первую оче­редь уп­рав­ля­ете: го­ло­вой или сер­д­цем. Ду­ма­ющие опи­ра­ют­ся на принципы и, как пра­ви­ло,

ск­ло­ня­ют­ся к наиболее ра­ци­ональ­но­му вы­бо­ру, а Чувствующие – на ценности и часто вы­би­ра­ют ре­ше­ние на основе ощу­ще­ний.

Оз­на­комь­тесь вни­ма­тель­но с этим удоб­ным и компактным обоб­ще­ни­ем, соз­дан­ным спе­ци­аль­но для вас.

Думающих руководителей характеризуют:

• аналитический склад ума;
• непредвзятость;
• объективность.

Думающие принимают решения, основываясь на своих мыслях.

Думающие ценят:

• логику;
• обоснованность;
• справедливость.

Думающие не смешивают эмоции с целями и последствиями.

Чувствующих менеджеров характеризуют:

• признательность;
• вовлеченность;
• субъективность.

Чувствующие принимают решения, основываясь на своих чувствах.

Чувствующие ценят:

• гармонию;
• доброту;
• сопереживание.

Чувствующие определяют эмоциональное состояние других людей и примеряют его на себя.

Вы не мо­же­те сде­лать счас­т­ли­вы­ми всех. Слы­ша это ут­вер­ж­де­ни­е, Ду­ма­ющие по­жи­ма­ют пле­ча­ми, а Чувствующие ры­да­ют в отчаянии (по край­ней ме­ре, глу­бо­ко в душе). Вы, тем не ме­не­е, мо­же­те оце­нить си­ту­ацию и обратить вни­ма­ние на свою ес­тес­т­вен­ную ре­ак­ци­ю. Про­ве­ди­те оцен­ку, об­су­див и сравнив свою ре­ак­цию с реакциями дру­гих. Рас­с­мот­ри­те луч­ший ито­го­вый ре­зуль­тат и откорректируйте его так, что­бы он удов­лет­во­рял тре­бо­ва­ни­ям си­ту­аци­и.

И да, Ду­ма­ющие чув­с­т­ву­ют, а Чувствующие ду­ма­ют. Все за­ни­ма­ют­ся и тем, и другим. Воп­рос лишь в пропорции.

Ме­ня­ют­ся ли лю­ди? Да. Прев­ра­ща­ют­ся ли они из Д в Ч и обратно? Иног­да. За­ви­сит от ситуации. Тем­пе­ра­мент боль­шин­с­т­ва из нас не ме­ня­ет­ся. Если вы де­мон­с­т­ри­ру­ете сов­сем нез­на­чи­тель­ное пред­поч­те­ни­е Д или на­обо­рот, то для вас нет ни­че­го не­обыч­но­го в том, что­бы ис­поль­зо­вать оба под­хо­да.

Коммуникация: конфликты или взаимосвязь?

Что та­кое уп­рав­ле­ни­е? Если про­вес­ти оп­рос на эту те­му, Д и Ч по­ка­жут серьез­ную раз­ни­цу вос­п­ри­яти­я. Вот прек­рас­ная ци­та­та от махрового Ду­ма­юще­го:

Управление связано с конфликтом – с собой, другими, процессами и процедурами, данными и проекциями и т. д. Но больше всего вы ненавидите управление из-за того, что ваши результаты, успех и удовлетворение от работы зависят от других. Вы можете быть гениальны, и, если бы вы были инженером, в компании только о вас бы и говорили. Но если вы гений и при этом никчемный менеджер, то вы всего лишь никчемный менеджер. Вы ненавидите управление, потому что зависите от других, а другие зависят от вас. И все сложности, неизбежные в такой ситуации, сводят вас с ума.

Мне бы од­ной этой ци­та­ты на неделю хва­ти­ло… Она меня очень за­бав­ля­ет.

А как на тот же воп­рос от­ве­тил Чув­с­т­ву­ющий?

Если подумать, управление подразумевает создание связей и безопасной, уважительной атмосферы открытого общения и единства. Самое сложное в руководстве заключается в том, чтобы забыть о своих чувствах и сосредоточиться на поведении сотрудников. Ненавистная для меня часть заключается в работе с негативными ситуациями, когда сотрудник не выполняет свои задачи должным образом.

Что та­ко­го «думающего» и «чувствующего» в этих двух от­ве­тах? Да­вай­те пос­мот­рим вни­ма­тель­но.

Ду­ма­ющий лег­ко ис­поль­зу­ет сло­во «конфликт», в то вре­мя как для Чув­с­т­ву­юще­го оно свя­за­но с негативом и противостоянием. Ду­ма­ющий пи­шет с привычным для него ощу­ще­ни­ем соб­с­т­вен­но­го ав­то­ри­те­та, опе­ри­руя прак­тич­ны­ми, объек­тив­ны­ми па­ра­мет­ра­ми про­фес­си­ональ­но­го ус­пе­ха. Кро­ме то­го, он не пы­та­ет­ся де­ли­кат­ни­чать и приукрашивать свое мне­ни­е.

Чув­с­т­ву­ющий поч­ти из­ви­ня­ет­ся за свое мне­ние (авторы обо­их выс­ка­зы­ва­ний – муж­чи­ны). Гос­по­дин Ч ис­поль­зу­ет со­от­вет­с­т­ву­ющие сло­ва: соз­да­вать, бе­зо­пас­ный, ува­жи­тель­ный, чув­с­т­ва. Сло­ва, ко­то­рые вы­би­ра­ет Д, ас­со­ци­иру­ют­ся с объективностью: про­цес­с, про­це­ду­ра, дан­ны­е, де­ятель­нос­ть, слож­нос­ти.

Вз­г­ля­ни­те на ответы еще раз, об­ра­ти­те вни­ма­ние на ключевые сло­ва, раз­б­ро­сан­ные бес­печ­но и щедро, как рис на свадьбе. Не вол­нуй­тесь: я не буду вас зас­тав­лять воз­в­ра­щать­ся к прочитанному, те­ряя рей­тинг ус­пеш­но про­чи­тан­ных ст­ра­ниц. Я все пе­ре­пе­ча­та­ла за­но­во и выделила нуж­ное жир­ным шриф­том.

Расшифровка ответа Думающего

Управление целиком и полностью связано с конфликтом – с собой, другими, процессами и процедурами, данными и проекциями и т. д. Но больше всего вы ненавидите управление из-за того, что ваши результаты, успех и удовлетворение от работы зависят от других. Вы можете быть гениальны, и, если бы вы были инженером, в компании только о вас бы и говорили. Но если вы гений и при этом никчемный менеджер, то вы всего лишь никчемный менеджер. Вы ненавидите управление, потому что зависите от других, а другие зависят от вас. И все сложности, неизбежные в такой ситуации, сводят вас с ума.

Разгадка ответа Чувствующего

Если подумать, управление подразумевает создание связей и безопасной, уважительной атмосферы открытого общения и единства. Самое сложное в руководстве заключается в том, чтобы забыть о своих чувствах и сосредоточиться на поведении сотрудников. Ненавистная для меня часть заключается в работе с негативными ситуациями, когда сотрудник не выполняет свои задачи должным образом.

Как толь­ко вы на­учи­тесь рас­поз­на­вать кон­т­роль­ные сиг­на­лы, это ста­нет для вас сво­е­об­раз­ным спор­том. Ко­то­рый, тем не ме­не­е, не за­ме­нит ста­рых доб­рых кар­ди­от­ре­ни­ро­вок.

Срав­не­ния

Пос­лед­ний пун­кт в списке на­по­ми­на­ет мне об одном вы­со­ко­пос­тав­лен­ном Ду­ма­ющем, тор­гов­це нед­ви­жи­мос­тью. Он уп­рав­ля­ет пор­т­фе­лем, тре­бу­ющим боль­ших зат­рат сил и времени, и трудится очень нап­ря­жен­но. Он ста­вит кол­лек­тив­ные це­ли, под­дер­жи­ва­ет сот­руд­ни­ков, пре­дан сво­ему от­де­лу. По­это­му его под­чи­нен­ные тру­до­лю­би­вы и преданны. Он при­ду­мал но­вое сло­во wan­ti­tu­de: от­вет­с­т­вен­нос­ть + ст­рас­ть к своему де­лу. Имен­но это­го он тре­бу­ет от себя и от всех кол­лег. Я спросила его, как он ре­ша­ет проб­ле­му от­ри­ца­тель­ной об­рат­ной свя­зи. Он дру­же­люб­но улыб­нул­ся, по­жал пле­ча­ми и объяснил: «Мне нет­руд­но вес­ти та­кие раз­го­во­ры. Не я же не сп­рав­ля­юсь со своей ра­бо­той». Имен­но та­кой стиль в его слу­чае на­ибо­лее ес­тес­т­ве­нен и эффективен.

Не­ко­то­рые сфе­ры де­ятель­нос­ти прив­ле­ка­ют боль­ше Ду­ма­ющих или Чув­с­т­ву­ющих. Нап­ри­мер, во многих не­ком­мер­чес­ких ор­га­ни­за­ци­ях, с которыми я работаю, Чув­с­т­ву­ющим нес­ть чис­ла, в то вре­мя как в финансовой сфе­ре час­то тру­дит­ся боль­ше Ду­ма­ющих.

Что ка­са­ет­ся про­пор­ций в компаниях, то, как пра­ви­ло, в бухгалтерии мно­го Ду­ма­ющих, а в от­де­ле кад­ров – в основном Чув­с­т­ву­ющи­е.

Но вы мо­же­те уди­вить­ся, ког­да об­на­ру­жи­те Ду­ма­юще­го в окружении Чув­с­т­ву­ющих в небольшой ком­па­нии или Чув­с­т­ву­юще­го сре­ди Ду­ма­ющих в какой-то ст­ро­итель­ной фир­ме. Тот, кто очень лю­бит свою ра­бо­ту, мо­жет адап­ти­ро­вать свой стиль к любой сфе­ре де­ятель­нос­ти.

Ду­ма­ющие и Чувствующие мо­гут ст­ро­ить карьеру в одной и той же от­рас­ли, но руководствоваться раз­ны­ми мо­ти­ва­ми. Возь­мем, нап­ри­мер, сред­нюю шко­лу. Мы мо­жем пред­по­ло­жить, что учи­те­ля ан­г­лий­с­ко­го – Чув­с­т­ву­ющи­е, ко­то­рые хо­тят мо­ти­ви­ро­вать уче­ни­ков, соз­дав теп­лу­ю, вос­пи­та­тель­ную ат­мос­фе­ру. Од­на­ко мне до­ве­лось по­ра­бо­тать с Думающим учи­те­лем ан­г­лий­с­ко­го в средней шко­ле. Он обу­чал школь­ни­ков ст­рук­ту­ре и организации, го­то­вя их к освоению ст­ра­те­гий, не­об­хо­ди­мых для бу­ду­щих ис­пы­та­ний. Уче­ни­ки го­во­ри­ли, что он был жес­т­че, чем все их преж­ние учи­те­ля. Но каждый год имен­но ему вру­ча­ли наг­ра­ду от имени уче­ни­ков.

Полное разоблачение. Ну, частичное

Рас­к­рою кар­ты. Я… как бы это ска­зать… ярко вы­ра­жен­ный Чув­с­т­ву­ющий. По­верь­те, жить с этим неп­рос­то! В головах Чув­с­т­ву­ющих кру­жат бес­ко­неч­ные вих­ри. Мы пос­то­ян­но под­вер­га­ем пси­хо­ана­ли­зу то, что нам ска­за­ли, то, что мы на это от­ве­ти­ли или не от­ве­ти­ли, и наше от­но­ше­ние к ситуации.

Тем не ме­нее кол­ле­ги меня час­то от­но­сят к Думающим, и я счи­таю это луч­шим ком­п­ли­мен­том. Это от­нюдь не зна­чит, что Ду­ма­ющие в чем-то пре­вос­хо­дят Чув­с­т­ву­ющих. Если бы я была Ду­ма­ющим и ситуация была бы об­рат­ной, то мне было бы так же при­ят­но. Я бы считала это сви­де­тель­с­т­вом сво­ей си­лы.

Суть в том, что ме­нед­же­ры обо­их ти­пов спо­соб­ны на­учить­ся эф­фек­тив­но уп­рав­лять сво­им сти­лем так, что­бы он выг­ля­дел ес­тес­т­вен­но. Гиб­кос­ть в общении не ме­ня­ет вашу суть. И это не прит­вор­с­т­во. Как раз на­обо­рот. Быть гиб­ким ме­нед­же­ром оз­на­ча­ет хо­ро­шо знать са­мо­го се­бя, быть про­ни­ца­тель­ным наб­лю­да­те­лем и применять свои силь­ные ка­чес­т­ва.

Я Чув­с­т­ву­ющий, спо­соб­ный при не­об­хо­ди­мос­ти на­деть мас­ку Ду­ма­юще­го. Это пока лишь час­тич­ное ра­зоб­ла­че­ни­е: я плюс ко всему еще и интроверт (см. главу 9). Так что пол­нос­тью ра­зоб­ла­чать себя не ста­ну.

А даль­ше до­ду­мы­вай­тесь са­ми.

Глава 3. Чувствующие думают, а Думающие чувствуют

Жил-был на свете Фредди, он Думающим был.
Он только головою всегда руководил.
Но Чувствующий Роджер признался между прочим,
Что ощущал себя он машиною рабочей.
И умный Фредди гибкость решился проявить —
И эффективно стал с тех пор руководить.

Ключевые моменты главы

• Различие характеристик Думающих и Чувствующих
• Гендерные вопросы

Рас­с­ка­жу вам из­вес­т­ную прит­чу о слепых и слоне6. Она появилась в Древней Ин­ди­и. Если вы ее уже зна­ете, мо­же­те не стес­ня­ясь меня пе­ре­би­вать. Трое сле­пых при­кос­ну­лись к одному и тому же сло­ну – один дот­ро­нул­ся до бивня, дру­гой до ноги, тре­тий до хвоста.

За­тем каж­дый опи­сал сло­на, де­лая обоб­ще­ния на основе соб­с­т­вен­ных впе­чат­ле­ний. Рас­с­ка­зы пол­нос­тью про­ти­во­ре­чи­ли друг дру­гу. Че­ло­век, при­кос­нув­ший­ся к бивню, ут­вер­ж­дал, что слон по­хож на гладкую тру­бу; тот, кто по­щу­пал но­гу, за­явил, что слон – точь-в-точь ко­лон­на; а тот, кто дот­ро­нул­ся до хвоста, го­во­рил, что слон на­по­ми­на­ет ве­рев­ку.

Трое сле­пых об­ра­ти­лись к королю с просьбой ре­шить их спор. Муд­рый ко­роль от­ве­тил, что все они пра­вы, и объяснил, что слон об­ла­да­ет все­ми опи­сан­ны­ми ка­чес­т­ва­ми. Сле­пые прос­то дали раз­лич­ные ин­тер­п­ре­та­ци­и, ос­но­ван­ные на разных точ­ках зре­ни­я.

В ито­ге ко­роль зак­лю­чил, что люди с разными точ­ка­ми зре­ния мо­гут жить в гармонии и правда мо­жет быть опи­са­на по-разному.

Пом­ни­те об этом, ког­да бу­де­те о чем-то рас­суж­дать.

Чу-увства… Ничего, лишь чу-увства!

Краткая деликатная история Чувствующих

Я была вы­нуж­де­на вы­нес­ти в название это­го раз­де­ла ст­ро­ку из Американского Гим­на Чув­с­т­ву­ющих, но альтернативные ва­ри­ан­ты при­вет­с­т­ву­ют­ся. Если вам хо­чет­ся се­год­ня быть за что-то бла­го­дар­ным, то ра­дуй­тесь, что это не ауди­ок­ни­га; меня арес­то­вы­ва­ли за пение (помимо про­че­го, о чем луч­ше не вс­по­ми­нать).

Что­бы по­ка­зать вам осо­бен­нос­ти Чув­с­т­ву­ющих, я составила оп­рос­ник, ос­но­ван­ный на беседах на рабочем мес­те. Раз­дел о Думающих на­чи­на­ет­ся с других от­ве­тов на те же воп­ро­сы:

Воп­рос: Кто вас раз­д­ра­жа­ет?

От­вет: Гру­бые лю­ди.

Воп­рос: Что вы хо­ти­те им ска­зать?

От­вет: По­че­му вы так гру­бы? Вы же не ум­ре­те, если поп­ро­бу­ете быть доб­ре­е? Вам бы пон­ра­ви­лось, если бы с вами так об­ра­ща­лись?

Воп­рос: Серьез­но? Вы бы так и спросили?

От­вет: Нет. Это мо­жет за­деть их чув­с­т­ва. Кро­ме то­го, не хо­те­лось бы за­те­вать спор.

Воп­рос: Что мо­ти­ви­ру­ет вас как ме­нед­же­ра?

От­вет: Я даю кол­ле­гам воз­мож­нос­ть по­чув­с­т­во­вать удов­лет­во­ре­ние и счастье в атмосфере не­без­раз­ли­чи­я, где ува­жа­ют каж­до­го. Мне нра­вит­ся ус­та­нав­ли­вать зна­чи­мые вза­имо­от­но­ше­ния с моей ко­ман­дой.

Воп­рос: Нас­коль­ко гиб­ким мо­жет быть ваш стиль уп­рав­ле­ни­я? Что вы сде­ла­ете, что­бы по­вы­сить эф­фек­тив­нос­ть ра­бо­ты лю­дей с разными тем­пе­ра­мен­та­ми?

От­вет: Я могу ПО­ПЫ­ТАТЬ­СЯ не принимать близко к сердцу то, что ко мне, скорее всего, не относится... или как минимум притвориться, что меня это не расстраивает.

Стоп, снято. для начала данных вполне достаточно.

Чув­с­т­ву­ющи­е, ска­жу вам муд­рую вещь. Но неприятную. При­ми­те это как фак­т – даже если не по­ни­ма­ете его или он вам не нра­вит­ся:

Многие люди не обращают внимания – никакого! – на чувства!

Чув­с­т­во – не глав­ный при­ори­тет для всех и каждого. Я понимаю, это уди­ви­тель­но. Ду­ма­ющие за­ни­ма­ют­ся сво­им де­лом, при этом… за­ни­ма­ясь сво­им де­лом. Мо­же­те им по­за­ви­до­вать, не ст­раш­но. Пред­с­тав­ля­ете, нас­коль­ко они сво­бод­не­е? А теперь за­будь­те об этом; вы – это вы.

И они то­же.

Они. Не. Бес­чув­с­т­вен­ные тва­ри.

Они прак­тич­ны­е, праг­ма­тич­ны­е, ло­гич­ные лю­ди. Чер­тов­с­ки удоб­но, ког­да та­ки­е, как они, есть ря­дом. Чем боль­ше, тем ве­се­ле­е. И между про­чим, Ду­ма­ющие чрез­вы­чай­но по­лез­ны в момент кри­зи­са. Учи­тесь це­нить их и ладить с ними.

Прис­лу­шай­тесь к тому, что я говорю: не всем важ­ны чув­с­т­ва. Это нас­толь­ко чуж­до Чув­с­т­ву­ющим, что ос­мыс­лить поч­ти не­воз­мож­но. Так что даже не пы­тай­тесь. Прос­то по­верь­те, что это прав­да.

Те­перь, ког­да вы меня по­ня­ли, что вы пред­п­ри­ме­те?

Не раз­ду­мы­вай­те над от­ве­том; я отвечу за вас. Куда бы вы ни от­п­ра­ви­лись, с вами те­перь всег­да бу­дет хвос­т.

Да, все вер­но. Зах­ва­ти­те хвос­т. А лучше це­лую пар­тию хвос­тов. Один по­ло­жи­те в портфель, дру­гой в верхний ле­вый ящик ра­бо­че­го сто­ла, тре­тий в карман (только дос­тань­те его от­ту­да пе­ред стир­кой), чет­вер­тый в машину. Мо­же­те вы­ни­мать их от­ту­да и пользоваться.

Воз­мож­но, вы ни­ког­да не были зна­ко­мы с этим тща­тель­но хра­ни­мым (до настоящего мо­мен­та) сек­ре­том… ХВОС­Т – аб­б­ре­ви­ату­ра, соз­дан­ная спе­ци­аль­но для Чув­с­т­ву­ющих.

Хватит Воспринимать События Так близко к сердцу!

Зву­чит жес­т­ко­ва­то. Даже осуж­да­юще. За­будь­те об этом и будьте бес­по­щад­но чес­т­ны с собой. Пос­мот­рим прав­де в глаза. Вы дей­с­т­ви­тель­но мно­гое при­ни­ма­ете слиш­ком близ­ко к сердцу. Вс­пом­ни­те, ког­да уп­рав­ля­ющий ди­рек­тор не пос­мот­рел на вас в лифте – тот, с кем вы вро­де бы сош­лись мне­ни­ями на ежеквартальном со­ве­ща­ни­и? Как нас­чет того слу­ча­я, ког­да ди­рек­тор не хо­тел смот­реть вам в глаза на праздничной ве­че­рин­ке? Или ког­да че­ты­ре сот­руд­ни­ка ва­ше­го от­де­ла вмес­те пош­ли на обед, а вас с собой не поз­ва­ли? А в прош­лом го­ду, ког­да вся ваша ко­ман­да праз­д­но­ва­ла за­вер­ше­ние боль­шо­го про­ек­та и никто даже не по­ду­мал о вас? Это было боль­ше года на­зад!

По­ду­май­те, нас­коль­ко про­ще мог­ла бы быть ваша ра­бо­та, если бы вы не при­ни­ма­ли все это близ­ко к сердцу.

Хо­ти­те ус­лы­шать ко­е-что за­бав­но­е? Ког­да я вручаю ХВОС­Ты сво­им Чув­с­т­ву­ющим кли­ен­там, они поч­ти всег­да го­ря­чо бла­го­да­рят меня за этот ма­лень­кий по­да­рок, еще до того, как они уз­на­ют, за­чем ну­жен этот по­да­рок. Бла­го­дар­ное от­но­ше­ние к мелочам урав­но­ве­ши­ва­ет чув­с­т­ви­тель­нос­ть. Ког­да зна­чи­мос­ть пос­тав­ле­на во главу ХВОС­Та (который сам по себе нич­то), мне уда­ет­ся зас­та­вить Чув­с­т­ву­ющих всю­ду брать его с собой или пос­то­ян­но дер­жать на своем ра­бо­чем сто­ле. Чув­с­т­ву­ющие лю­бят Зна­чи­мос­ть.

Мозг Чув­с­т­ву­ющих неп­ре­рыв­но об­ра­ба­ты­ва­ет ин­фор­ма­цию об окружающем ми­ре. Эта чер­та де­ла­ет их чув­с­т­ви­тель­ны­ми, вос­п­ри­им­чи­вы­ми и часто очень неп­рос­ты­ми людь­ми.

И при этом…

Факт есть факт

Краткая практическая история Думающих

Ду­ма­ющие уп­рав­ля­ют го­ло­вой.

Эй вы, Ду­ма­ющи­е! Да-да, вы. Под­ни­ми­те-ка ру­ку, если вы пот­ра­ти­ли свое вре­мя на чтение раз­де­ла про Чув­с­т­ву­ющих, а не про­лис­та­ли его в спешке, что­бы доб­рать­ся до сво­ей гла­вы. Один… два-а-а…

Мне нуж­но с вами по­бе­се­до­вать. Я, ко­неч­но, ценю вашу чес­т­нос­ть. Но сейчас я намерена убе­дить вас в том, что в ваших же соб­с­т­вен­ных ин­те­ре­сах уз­нать как мож­но боль­ше о Чувствующих как о виде и об их среде оби­та­ни­я.

Нас­коль­ко убе­ди­тель­но зву­чит вот это? Оце­ни­те мои уси­ли­я:

Важно проявлять заботу о сотрудниках, показывать им, что они вам по-человечески симпатичны. Демонстрируя теплоту по отношению к другим, вы и к себе начнете относиться лучше.

На­де­юсь, оцен­ку вы пос­та­ви­ли мне не­удов­лет­во­ри­тель­ну­ю.

Я это ради за­ба­вы на­пи­са­ла. Мне хо­те­лось по­тер­петь не­уда­чу в своей по­пыт­ке вас убе­дить. Пи­са­те­ли это по­рой де­ла­ют, что­бы от­в­лечь­ся и посмеяться в перерыве меж­ду пос­то­ян­ным кла­цаньем по клавиатуре (притом что по­ло­ви­на уси­лий ухо­дит на стирание уже на­пи­сан­но­го).

Мой при­зыв мо­жет сра­бо­тать для Чув­с­т­ву­юще­го, но у Думающего он вы­зо­вет от­в­ра­ще­ни­е. В лучшем слу­чае ос­та­вит его рав­но­душ­ным. А вот моя вто­рая по­пыт­ка убе­дить вас про­чес­ть гла­ву о Чувствующих.

Изучая Чувствующих и способы их мотивации, вы повысите их продуктивность. Кроме того, сократив затрачиваемые ресурсы, вы повысите свою эффективность как руководителя.

Так луч­ше? Я вас убе­ди­ла? Те­перь, на­де­юсь, вы по­ни­ма­ете, по­че­му Не-Чувствующим сто­ит про­чес­ть пре­ды­ду­щий раз­дел. Кс­та­ти, его за­го­ло­вок – пре­уве­ли­че­ни­е. Чув­с­т­ву­ющие на самом деле выше чув­с­т­в. Ну вот, а теперь – прочь из этой гла­вы. И возвращайтесь лишь пос­ле то­го, как на­вер­с­та­ете упу­щен­но­е.

Те­перь, ког­да вы хотя бы про­лис­та­ли раз­дел о Чувствующих, вам, ду­ма­ю, лю­бо­пыт­но, по­че­му я не пы­та­лась их уго­во­рить про­чес­ть раз­дел о Думающих. Им-то от­вет из­вес­тен: по­то­му что они его в данный мо­мент уже чи­та­ют.

Приш­ло вре­мя для под­бор­ки воп­ро­сов и ответов, ос­но­ван­ной на беседах с Думающими о работе. Воп­ро­сы те же, что и для Чув­с­т­ву­ющих, от­ве­ты сов­сем ины­е:

Воп­рос: Кто вас раз­д­ра­жа­ет?

От­вет: Лю­ди, ко­то­рые та­щат свои чув­с­т­ва на работу.

Воп­рос: Что бы вы хо­те­ли им ска­зать?

От­вет: Пора вз­рос­леть! Мы не де­ти. Ос­тавь­те эмо­ции за дверью, мы тут де­ла­ми за­ни­ма­ем­ся.

Воп­рос: Прав­да? Вот пря­мо так возь­ме­те и скажете?

От­вет: Ска­жу. Но они же из этого та­кую проб­ле­му раз­ду­ют. Я, ско­рее все­го, толь­ко силы зря пот­ра­чу.

Воп­рос: Что мо­ти­ви­ру­ет вас как ру­ко­во­ди­те­ля?

От­вет: Со­вер­шен­с­т­во­ва­ни­е. Сти­му­ли­ро­ва­ние сот­руд­ни­ков к тому, что­бы пре­вос­хо­дить се­бя. Сп­ра­вед­ли­вос­ть и прямолинейность.

Воп­рос: В чем вы мог­ли бы про­явить гиб­кос­ть и изменить свой стиль ра­бо­ты, что­бы по­вы­сить эф­фек­тив­нос­ть в группе сот­руд­ни­ков с разными тем­пе­ра­мен­та­ми?

От­вет: На­вер­но­е, я мог бы чаще бла­го­да­рить сот­руд­ни­ков, если бы не за­бы­вал об этом. Я не из тех, кому свой­с­т­вен­но ком­п­ли­мен­ты раз­да­вать. В этом есть что-то фаль­ши­во­е. Нам же пла­тят за то, что мы де­ла­ем свою ра­бо­ту.

При­ми­те как фак­т – даже если вы это­го не по­ни­ма­ете или это вам не нра­вит­ся:

По­ни­ма­ю, зву­чит очень тре­вож­но. Нет смыс­ла спо­рить или раз­д­ра­жать­ся по этому по­во­ду. Си­ту­ация не из­ме­нит­ся! Вы же ум­ный че­ло­век. Вы не бу­де­те ко­ло­тить ку­ла­ком по столу – по крайней ме­ре, доль­ше пары ми­нут.

Вам ос­та­ет­ся един­с­т­вен­ный ра­ци­ональ­ный (надеюсь, я вас за­це­пи­ла!) ва­ри­ан­т. Ра­бо­тай­те с тем, что ес­ть.

Ник­то не из­ме­нит­ся для то­го, что­бы прис­по­со­бить­ся к вашим же­ла­ни­ям. И вы это зна­ете. Вы хо­ти­те уп­рав­лять нас­толь­ко эф­фек­тив­но, нас­коль­ко воз­мож­но, по­лу­чая мак­си­маль­ную по­зи­тив­ную от­да­чу от потраченных вре­ме­ни, энер­гии и ресурсов.

Вот мой со­вет: на­учи­тесь да­вать под­чи­нен­ным сво­ев­ре­мен­ну­ю, кон­к­рет­ну­ю, ис­к­рен­ню­ю, по­зи­тив­ную об­рат­ную связь. Пус­ть это ста­нет пун­к­том ва­ше­го спис­ка обя­за­тель­ных за­дач, пока не нач­нет по­лу­чать­ся само со­бой, ес­тес­т­вен­но. Бла­го­дар­нос­ть – быс­т­рый и бесплатный спо­соб улуч­шить кор­по­ра­тив­ный дух и повысить про­из­во­ди­тель­нос­ть. И плюс ко всему на это не тре­бу­ет­ся прак­ти­чес­ки ни­ка­ко­го до­пол­ни­тель­но­го вре­ме­ни.

По­том сами мне спа­си­бо ска­же­те. Хотя луч­ше ос­тавь­те бла­го­дар­нос­ти для сво­их сот­руд­ни­ков.

Лег­ко по­ве­рить в байку о том, что Чув­с­т­ву­ющие не ду­ма­ют. Уве­ряю вас, нет ни­че­го бо­лее да­ле­ко­го от истины. Они ду­ма­ют все вре­мя. Пос­то­ян­но. Прак­ти­чес­ки каж­дую ми­ну­ту. (Чаще все­го, прав­да, о своих чув­с­т­вах, но это не­важ­но.)

Дру­гая соб­лаз­ни­тель­ная ло­вуш­ка – оп­ро­мет­чи­вое пред­по­ло­же­ние о неспособности Чув­с­т­ву­ющих при­ни­мать слож­ные ре­ше­ния или хотя бы прос­то хо­ро­ши­е.

Это весь­ма по­пу­ляр­ный ло­зунг на транспаранте, ко­то­рым так лю­бят раз­ма­хи­вать Ду­ма­ющи­е. Ах, как же хо­чет­ся к ним при­со­еди­нить­ся. Не спе­ши­те!

Нет ни­ка­ких до­ка­за­тель­с­тв то­го, что Ду­ма­ющие луч­ше при­ни­ма­ют ре­ше­ни­я, чем Чув­с­т­ву­ющи­е. Прос­то они дей­с­т­ви­тель­но по-разному под­хо­дят к этому про­цес­су. Ду­ма­ющие опи­ра­ют­ся глав­ным об­ра­зом на факты. Чув­с­т­ву­ющие же ори­ен­ти­ру­ют­ся… точ­но, на свои чув­с­т­ва.

Вас это на­вер­ня­ка раз­д­ра­жа­ет. И все же рас­с­мот­рим под­бор пер­со­на­ла. Ко­эф­фи­ци­ент удер­жа­ния сот­руд­ни­ков в разных сфе­рах про­мыш­лен­нос­ти по­ка­зы­ва­ет, что нет ни­ка­кой яв­ной раз­ни­цы в успехе тех уп­рав­лен­цев, ко­то­рые при­ни­ма­ют но­вич­ков, ос­но­вы­ва­ясь глав­ным об­ра­зом на своем «ощущении», и тех, кто от­би­ра­ет кан­ди­да­тов, ру­ко­вод­с­т­ву­ясь объек­тив­ны­ми кри­те­ри­ями.

Те­перь, ког­да вы по­ня­ли ос­нов­ные раз­ли­чия меж­ду Ду­ма­ющи­ми и Чувствующими, пос­мот­рим, что слу­чит­ся, если до­ба­вить ген­дер­ный воп­рос.

Мужчины, женщины и стереотипы

Сей­час вы, на­вер­но­е, ду­ма­ете: «Хм… А не пол ли все­му ви­ной?»

Раз­ве опи­са­ние Чув­с­т­ву­ющих не на­по­ми­на­ет шаб­лон­ное пред­с­тав­ле­ние о женщинах, а Думающих – сте­ре­отип­ный об­раз муж­чин?

Да. И нет.

Сис­те­ма Ма­йер­с – Бриг­гс (MBTI) пред­ла­га­ет вот та­кую раз­бив­ку:

• все на­се­ле­ние → 40 % Ду­ма­ющих, 60 % Чув­с­т­ву­ющих;
• все жен­с­кое на­се­ле­ние → 24,5 % Ду­ма­ющих, 75,5 % Чув­с­т­ву­ющих;
• все муж­с­кое на­се­ле­ние → 56,5 % Ду­ма­ющих, 43,5 % Чув­с­т­ву­ющих.

Я сер­ти­фи­ци­ро­ван­ный прак­ти­ку­ющий спе­ци­алист по этой сис­те­ме уже поч­ти 20 лет и в не­ко­то­ром роде одер­жи­ма ею.

---

---