Управление для тех, кто не любит управлять

21 января 2014 г., 20:00

Автор: Девора Зак

Рецензия от Н.И. Козлова

Мне приятнее давать позитивные отзывы, но пишу честно.

Книга написана прекрасно: язык живой, яркий, истории из жизни и анекдоты, тут же тесты, и при всем этом – последовательно и логично. Читается легко. Но читать ли ее вам? Сомневаюсь. Для меня там было слишком много автора с ее впечатлениями и маловато о решении рабочих ситуаций. Эта книга для женщин, которые видимо случайно попали на место руководителя и с которыми автор разговаривает по-женски: не по делу, а о чувствах, точнее о налаживании коммуникации между мужчинами-рационалами и женщинами, говорящими и думающими на языке чувств. В качестве подсказок – стандартные речевые шаблоны от НЛП, то есть вполне рабочие. Если у вас женский коллектив и вы затрудняетесь там наладить контакты – возможно, книга вам поможет лучше понимать вашу ситуацию. Для опытного руководителя эта книга – скорее развлекательное чтиво.

Добро пожаловать в захватывающий мир управления

Единственный способ отлично выполнять свою работу – любить то, чем вы занимаетесь.
Стив Джобс

Люди ст­рас­т­но же­ла­ют ус­пе­ха.

Ус­пе­ха всех ви­дов. Осо­бен­но соб­с­т­вен­но­го. Оп­ре­де­ле­ния дос­ти­же­ний очень раз­но­об­раз­ны, и все же ус­пех во многих про­фес­си­ях не­раз­рыв­но свя­зан со следующим фак­том: по мере того как вы прод­ви­га­етесь ввер­х, вы так­же, ско­рее все­го, ста­но­ви­тесь менеджером!

А те­перь за­ду­май­тесь. С этого мо­мен­та вам пред­с­то­ит оце­ни­вать ре­зуль­та­ты ра­бо­ты, чи­тать но­та­ции сот­руд­ни­кам, за­пол­нять фор­мы, об­щать­ся с толпами лю­дей, сле­до­вать про­то­ко­лам, да­вать об­рат­ную связь, на­ни­мать од­них сот­руд­ни­ков и увольнять дру­гих, про­во­дить со­ве­ща­ни­я, спо­ты­кать­ся в общении, ру­ко­во­дить про­ек­та­ми, вдох­нов­лять ко­ман­ды, да­вать на­го­няи не­пос­ред­с­т­вен­ным под­чи­нен­ным, со­от­вет­с­т­во­вать ожи­да­ни­ям, при­но­сить из­ви­не­ни­я, рас­с­тав­лять при­ори­те­ты, за­пус­кать прог­рам­мы, ис­п­рав­лять кор­рес­пон­ден­ци­ю, за­по­ми­нать име­на, ор­га­ни­зо­вы­вать вс­т­ре­чи, ми­рить под­чи­нен­ных, да еще и работать до­поз­д­на – мно­го ча­сов.

И при этом улы­бать­ся – ина­че люди нач­нут шу­шу­кать­ся. И уж пос­та­рай­тесь, что­бы улыб­ка выг­ля­де­ла ис­к­рен­ней.

Ах да, и работать при этом тоже нуж­но.

Я не за­бы­ла ска­зать, что обу­чать вас бу­дут в лучшем слу­чае ми­ни­маль­но? И каждый ваш шаг бу­дут тща­тель­но про­ве­рять, оце­ни­вать и анализировать до посинения.

И нач­нет­ся все это… сей­час!

И что же вы сто­ите? По­то­ро­пи­тесь. Бе­ги­те. БЕ­ГИ­ТЕ!

По­дож­ди­те! Вер­ни­тесь. Возь­ми­те с собой эту кни­гу. Она вам по­на­до­бит­ся.

Глава 1. Почему вы это ненавидите и почему я это написала

Найдите работу, которая вам нравится, – и вы добавите пять дней к каждой неделе вашей жизни.
Джексон Браун-младший

Справляться с грудой дел непросто.
Я вовсе не хотел быть боссом,
Все то, что нужно, выполняйте,
Меня, прошу, не доставайте.

Ключевые моменты главы

  • Закладка фундамента
  • Испытания для руководителя

Преж­де чем мы уг­лу­бим­ся в предмет, нуж­но от­ве­тить на несколько воп­ро­сов, ко­то­рые на­зой­ли­во тре­бу­ют на­ше­го вни­ма­ни­я.

Зачем написана эта книга?

Я ра­бо­таю кон­суль­тан­том по вопросам уп­рав­ле­ния доль­ше, чем су­щес­т­ву­ет ваш биз­нес. Я видела, как по­яв­ля­лись и исчезали мно­гие мод­ные тен­ден­ции и веяния. Мог­ла бы их пе­ре­чис­лить, что­бы по­яс­нить свою мыс­ль, но это жут­ко слож­но. К тому же мои по­да­ющие на­деж­ды чи­та­те­ли не пой­мут, о чем я говорю. Смысл вот в чем: мод­ные ве­яния ухо­дят. Ко­нец. По­ка-пока. Они ухо­дят, без­жа­лос­т­но бро­сая нас, ос­тав­ляя за­ды­хать­ся в тех же офи­сах, где преж­де прес­ле­до­ва­ли нас, обе­щая бро­сить мир к нашим но­гам… И вот они уже по­вер­ну­лись к нам спи­ной и отправились на грандиозный бан­кет, ор­га­ни­зо­ван­ный в их чес­ть.

Книг об управлении ужас­но мно­го.

По­че­му я не выб­ра­ла ка­ку­ю-нибудь не­дос­та­точ­но про­ра­бо­тан­ную те­му? Нап­ри­мер, вли­яние сол­неч­ных зат­ме­ний на эмоциональные цик­лы ме­нед­же­ров?

Я об­ра­ти­ла вни­ма­ние имен­но на эту те­му, по­то­му что она край­не важ­на.

Изу­че­ние тех­ник, спо­соб­ных пол­нос­тью тран­с­фор­ми­ро­вать вашу тай­ную не­на­вис­ть к управлению, ко­лос­саль­но пов­ли­я­ет на вашу ра­бо­ту – боль­ше, чем вы мо­же­те себе пред­с­та­вить. Не за горами боль­шой вз­рыв в менеджменте. За­меть­те, я сказала «трансформировать тай­ную не­на­вис­ть», а не «научить об­щать­ся с людьми, ко­то­ры­ми вы не­на­ви­ди­те ру­ко­во­дить».

Наша цель – найти метод управления, который вы не будете ненавидеть. Вы не будете его ненавидеть, потому что он соответствует вашей внутренней сущности.

Уп­рав­ле­ни­е – не раз­гу­ли­ва­ние с целеустремленным ви­дом по большим зда­ни­ям с множеством окон. Оно ос­но­ва­но на общении, вза­имо­по­ни­ма­ни­и, кор­по­ра­тив­ном духе и эффективности. Ниже при­ве­ду па­мят­ку для на­чи­на­ющих.

Что такое управление?

О-о-о, воп­рос на миллион дол­ла­ров. Буду вам дол­ж­на, хо­ро­шо?

Лю­бой, даже не­дав­ний вы­пус­к­ник прог­рам­мы MBA зна­ет, что мож­но це­лый день спо­рить о самом прав­ди­вом, луч­шем оп­ре­де­ле­нии сло­ва уп­рав­ле­нец. Но это меня утом­ля­ет. По­это­му да­вай­те вмес­те по­ду­ма­ем о главном, о сущности то­го, что мы ожи­да­ем от профессионального ру­ко­во­ди­те­ля (мы пока не рас­с­мат­ри­ва­ем ос­таль­ную вашу ра­бо­ту: при­ум­но­же­ние при­бы­ли или вы­пуск бо­лее со­вер­шен­ных вид­же­тов).

К чему сво­дит­ся уп­рав­ле­ни­е?

Управление – искусный баланс между эффективным руководством и умением не мешать.

Если бы вы мог­ли выб­рать че­ло­ве­ка на роль ру­ко­во­ди­те­ля, раз­ве вы не на­це­пи­ли бы на него яр­лык с одной из версий это­го ре­цеп­та?

Эф­фек­тив­ное ру­ко­вод­с­т­во под­ра­зу­ме­ва­ет, что ме­нед­жер об­ла­да­ет не­об­хо­ди­мы­ми спо­соб­нос­тя­ми и профессионально при­го­ден. При этом важ­но вдо­ба­вок иметь чутье, под­с­ка­зы­ва­юще­е, ког­да нуж­но отой­ти в сторону и позволить дру­гим рас­ти, со­вер­шен­с­т­во­вать­ся и совершать ошиб­ки.

В случае сом­не­ний до­бавь­те в ваш про­те­ино­вый кок­тей­ль уп­рав­лен­ца хо­ро­шую пор­цию пра­ва сот­руд­ни­ков на самовыражение (подробнее об этом я расскажу в главе 7).



Почему люди ненавидят управление?

Мно­гие не лю­бят, даже (т-с-с!) не­на­ви­дят уп­рав­ле­ни­е. В чем же де­ло? Как пра­ви­ло, ст­рах пе­ред уп­рав­ле­ни­ем объяс­ня­ет­ся дву­мя при­чи­на­ми:

1. Вы ст­ре­ми­тесь вверх по карьерной лес­т­ни­це в интересующей вас сфе­ре. Вы бо­лее или ме­нее ус­пеш­ны и получаете по­вы­ше­ни­е. И внезапно ока­зы­ва­етесь в сложной и утомительной роли Уп­рав­ля­юще­го Людь­ми. У вас те­перь мень­ше вре­ме­ни на то, что­бы де­лать ра­бо­ту, ко­то­рая вас мо­ти­ви­ру­ет, и больше от­вет­с­т­вен­нос­ти за мотивацию дру­гих, уп­рав­ле­ние ими и принуждение к труду.

2. Не бу­дем де­ли­кат­ни­чать. Уп­рав­ле­ние дру­ги­ми людь­ми мо­жет серьез­но ис­пор­тить удо­воль­с­т­вие от работы. Вам при­дет­ся раз­би­рать­ся со всей их…

ерун­дой. Ког­да в последний раз вы про­сы­па­лись и внезапно прев­ра­ща­лись в психоаналитика, пос­ред­ни­ка-примирителя и директора од­нов­ре­мен­но?

Ко­ро­че го­во­ря: мы хо­тим де­лать то, что счи­та­ем сво­ей нас­то­ящей ра­бо­той; но на на­шем пути вс­та­ет уп­рав­ле­ни­е.

Управление вас не вдохновляет; вы любите вашу настоящую работу.

И это, друзья мои, ис­ти­на, ко­то­рую час­то упус­ка­ют из виду. (Вы зна­ли, что все к этому шло; ни­че­го, ско­ро прой­дет.)

Не­дав­нее ис­с­ле­до­ва­ние из­да­тель­с­т­ва Ber­ret­t-Koehler, в котором при­ня­ли учас­тие 15­0 лидеров из 150 промышленных от­рас­лей, по­ка­за­ло, что толь­ко 43 % из них чув­с­т­ву­ют себя ком­фор­т­но в роли ме­нед­же­ров и лишь 32 % за­яви­ли, что им нра­вит­ся быть ру­ко­во­ди­те­ля­ми.

Кто-нибудь мо­жет это пе­ре­вес­ти на человеческий язык? Эту нев­нят­ную ста­тис­ти­ку? Я разложу все по полочкам.

Шан­сы, что ва­ше­го ру­ко­во­ди­те­ля раз­в­ле­ка­ет про­цесс уп­рав­ле­ния ва­ми, мень­ше, чем один к двум. Ре­аль­ная циф­ра, в зависимости от ваших лич­ных осо­бен­нос­тей, мо­жет и отличаться от этой, и отнюдь не в вашу поль­зу. Хотя я уверена, что это не про вас.

По­мощь в пути. Ле­ги­оны ме­нед­же­ров бес­по­лез­но ст­ра­да­ют из-за оши­боч­но­го убеж­де­ни­я: что­бы стать нас­то­ящим ру­ко­во­ди­те­лем, они дол­ж­ны как-то изоб­ра­зить мас­су ка­чес­т­в, ко­то­рые ка­жут­ся со­вер­шен­но не­ес­тес­т­вен­ны­ми. Кро­ме то­го, они ве­рят, что нас­то­ящие уп­рав­лен­цы ни­ког­да не едят ом­лет. Это ложь и к тому же пре­ду­беж­де­ние по отношению к владельцам пти­це­фер­м.

Прек­ра­ти­те это бе­зу­ми­е, го­во­рю я вам!

Кстати

Песчинки

«Призрачная будка» Нортона Джастера – моя любимая книга. Прочтите ее, как только одолеете эту. В одной из глав фигурирует «Ужасный Тривиум» – демон пустяковых заданий, бесполезной работы и напрасных усилий, монстр привычки. Он дает молодому герою Майло задание сдвинуть огромную песочную насыпь с помощью маленького пинцета – по песчинке. Через несколько часов этой каторги никакого прогресса не наблюдается. Майло кажется, что его усилия тщетны, хотя он трудится без сна и отдыха.

Увы, очень часто этот беспощадно правдивый образ приходит мне на ум, когда я энергично принимаюсь за свои дела. Похожие ощущения испытывают мои клиенты, занимающие руководящие посты. Руководители заявляют – и не без основания, – что их не покидает ощущение, будто они не успевают даже приблизиться к завершению своей работы. Даже если целый день они трудятся в режиме нон-стоп, объем работы едва ли сдвигается на дюйм. Где же счастье-то, в конце концов?

Все с точностью до наоборот. Един­с­т­вен­ный спо­соб дос­тичь ус­пе­ха в роли ру­ко­во­ди­те­ля – и получить все пре­иму­щес­т­ва – уп­рав­лять ес­тес­т­вен­но. Ом­ле­ты всю­ду. Из-за того что боль­шин­с­т­во нор­маль­ных лю­дей тра­тят ос­нов­ную час­ть сво­его ра­бо­че­го вре­ме­ни на решение жиз­нен­но важ­ных проб­лем, но не на­хо­дят воз­мож­нос­ти изу­чить воп­ро­сы фун­к­ци­они­ро­ва­ния лич­нос­ти, поз­на­ние себя от­хо­дит на второй план. Очень мно­гие кни­ги дают бес­по­лез­ные ре­ко­мен­да­ци­и: ис­кать со­ве­тов из­в­не, а не внут­ри се­бя. Эта кни­га, нап­ро­тив, по­мо­жет вам по­нять сле­ду­юще­е:

  • Каков ваш ес­тес­т­вен­ный стиль уп­рав­ле­ни­я?
  • Как вы при­ни­ма­ете ре­ше­ни­я?
  • Каковы ваши силь­ней­шие ка­чес­т­ва?
  • Вы уп­рав­ля­ете го­ло­вой или сер­д­цем?
  • Как вы вы­яс­ня­ете, что важ­нее все­го для чле­нов ва­шей ко­ман­ды?
  • Каков луч­ший спо­соб для по­ощ­ре­ния по­зи­тив­но­го по­ве­де­ни­я?
  • Как вы мо­же­те ис­поль­зо­вать свои силь­ные сто­ро­ны для уп­рав­ле­ния дру­ги­ми?

…и воп­рос на засыпку:

  • Как мож­но ос­та­вать­ся од­нов­ре­мен­но вер­ным себе и гибким в управлении дру­ги­ми?

От­ве­ты на эти воп­ро­сы и формируют вашу уни­каль­ную фор­му­лу блес­тя­ще­го уп­рав­ле­ни­я. Ес­тес­т­вен­но, я имею в виду вов­се не крас­ку для во­лос.

Почему эта книга насыщена событиями?

До­лой пас­сив­нос­ть! Люди учат­ся, ког­да они вов­ле­че­ны в процесс.

В моей лю­би­мой ки­тай­с­кой по­го­вор­ке чет­ко и ясно ска­за­но:

Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я, возможно, запомню. Вовлеки меня, и я пойму.

Дей­с­т­вие осо­бен­но важ­но для лю­би­те­лей книг. С вами ког­да-нибудь бы­ва­ло та­ко­е: вы чи­та­ете кни­гу, на­хо­ди­те ее весь­ма неп­ло­хой… а потом, спус­тя шес­ть месяцев, ни­че­го­шень­ки вс­пом­нить из нее не мо­же­те? Я намерена бо­роть­ся с этим. По­лу­чить поль­зу от прочтения кни­ги мож­но, если ак­тив­но вов­лечь­ся в процесс. Иног­да вы ви­ди­те объяв­ле­ние «Спасите!..» и думаете: «Ух ты! Это же так важ­но. Обя­за­тель­но от­п­рав­лю по­жер­т­во­ва­ни­е». Если вы не сде­ла­ете это­го сра­зу, то вряд ли сде­ла­ете поз­же. И вот по­че­му:

1. Половину то­го, что мы слы­шим и узнаем, мы за­бы­ва­ем в течение 48 часов.

2. Непосредственно в момент вдох­но­ве­ния мы нам­но­го бо­лее ск­лон­ны дей­с­т­во­вать.

Вот по­че­му су­хие ин­с­т­рук­ции в духе «Как луч­ше уп­рав­лять» дают в итоге низ­кий ко­эф­фи­ци­ент удер­жа­ния сот­руд­ни­ков и слабые ре­зуль­та­ты. Вы не вс­пом­ни­те, что вы проч­ли… и забудете о том, что хо­те­ли сде­лать в ту ми­ну­ту. По­лез­но ис­поль­зо­вать ак­ту­аль­ные при­ме­ры, де­мон­с­т­ри­ру­ющие при­ме­не­ние раз­ных тех­ник. Но сформировать но­вые на­вы­ки мож­но толь­ко пу­тем ак­тив­но­го вов­ле­че­ния чи­та­те­лей в момент изу­че­ния кни­ги – с помощью дей­с­т­вий, оце­нок, уп­раж­не­ний.

Раз­лич­ные сти­ли ос­но­ва­ны на уникальных силь­ных ка­чес­т­вах. И эта кни­га на­чи­на­ет­ся с простой и доступной, но в то же вре­мя раз­нос­то­рон­ней про­це­ду­ры оцен­ки в главе 2 под наз­ва­ни­ем «Кто вы?». За­тем вам пред­с­то­ит пе­реп­рыг­нуть че­рез нес­коль­ко об­ру­чей. В книге вы об­на­ру­жи­те врез­ки под за­го­лов­ком «Прыжки че­рез об­ру­чи». Они по­мо­гут при­ме­нить пред­ло­жен­ные идеи в своей ра­бо­те. Прос­то си­деть и читать не по­лу­чит­ся. Не­об­хо­ди­мо сох­ра­нять бод­рос­ть и быть го­то­вы­ми ис­поль­зо­вать мил­ли­он (с допустимой пог­реш­нос­тью ±3) воз­мож­нос­тей прев­ра­тить со­дер­жа­ние этой кни­ги в соответствующие дей­с­т­ви­я.

Чего еще вы хо­ти­те от жизни? При­ме­ров? По­жа­луй­с­та. Они раз­б­ро­са­ны по книге, как хлеб­ные крош­ки в известной сказ­ке, и помогут вам най­ти до­ро­гу че­рез лес. Вы так­же уви­ди­те бло­ки под наз­ва­ни­ем «Кстати» с разными за­бав­ны­ми за­ри­сов­ка­ми, от­но­ся­щи­ми­ся к основной теме гла­вы.

Даже если все вне­зап­но рух­нет и развалится на кусочки, у вас нав­сег­да ос­та­нут­ся прек­рас­ные вос­по­ми­на­ния о совместном уто­ми­тель­ном пу­те­шес­т­вии по страницам этой кни­ги.

Смогу я когда-нибудь осуществить мою благородную мечту о названии книги из одного слова?

Са­мый важ­ный воп­рос я оставила на­пос­ле­док. Ор­га­ни­зуй­те, по­жа­луй­с­та, пред­вы­бор­ную кам­па­нию для моих из­да­те­лей. И пусть, ког­да она про­ва­лит­ся, я благодаря ей по­лу­чу мак­си­маль­ную из­вес­т­нос­ть.

Две повести

Татьяна была пот­ря­са­ющим, вы­со­ко мо­ти­ви­ро­ван­ным ме­нед­же­ром в международной ор­га­ни­за­ци­и, штаб-квартира ко­то­рой на­хо­дит­ся в Вашингтоне. По­лу­чив прод­ви­же­ние и заняв ру­ко­во­дя­щую дол­ж­нос­ть, она по­лу­чи­ла в наследство не­боль­шую ко­ман­ду сот­руд­ни­ков. Ее не­пос­ред­с­т­вен­ные под­чи­нен­ные были весь­ма ка­те­го­рич­ны, ци­нич­ны, пря­мо­ли­ней­ны и враждебно нас­т­ро­ены по отношению к руководству. По правде го­во­ря, вся ко­ман­да сра­зу очень скеп­ти­чес­ки от­нес­лась к новому ру­ко­во­ди­те­лю. Тер­мин «команда» я использую в широком смыс­ле: ее учас­т­ни­ки были нам­но­го боль­ше вов­ле­че­ны в создание ко­али­ций и распространение сп­ле­тен, чем в построение ко­ман­ды.

Си­ту­ацию усу­губ­ля­ло еще и то, что мно­гие из них за­ни­ма­ли одну и ту же по­зи­цию бо­лее 10 лет, не по­лу­чая при этом зна­чи­мой об­рат­ной свя­зи и не ощущая сво­ей важ­нос­ти.

Татьяна ре­ши­ла всерьез взять­ся за дело. Она была ре­ши­тель­на в своем на­ме­ре­нии обес­пе­чить эф­фек­тив­нос­ть и сформировать бо­евой дух. Но ни то ни дру­гое не вы­зы­ва­ло эн­ту­зи­аз­ма у подчиненных. Ка­би­нет Татьяны на­хо­дил­ся на несколько эта­жей выше то­го, где тру­ди­лись ее сот­руд­ни­ки, в просторном зда­ни­и, что лиш­ний раз под­чер­ки­ва­ло ее вы­со­кую по­зи­цию и предполагаемую уда­лен­нос­ть от простых смер­т­ных. При та­кой ос­но­ван­ной на статусном раз­ли­чии ор­га­ни­за­ции прос­т­ран­с­т­ва Татьяна ощу­ща­ла себя не­ком­фор­т­но, по­это­му ре­ши­ла соб­с­т­вен­но­руч­но дос­тав­лять поч­ту (которую при­но­си­ли сна­ча­ла в ее ка­би­нет) на рабочие мес­та сво­их сот­руд­ни­ков, рас­по­ло­жен­ные тре­мя эта­жа­ми ни­же.

В соответствии со стандартной ра­бо­чей про­це­ду­рой ру­ко­во­ди­те­ли от­п­рав­ля­ли под­чи­нен­ным элек­т­рон­ные со­об­ще­ни­я, что­бы те сами за­би­ра­ли поч­ту и другие ра­бо­чие до­ку­мен­ты. Татьяна была на­ме­ре­на сво­ими пе­ши­ми по­хо­да­ми про­де­мон­с­т­ри­ро­вать ува­же­ние и дух то­ва­ри­щес­т­ва. Это было ти­пич­но для ее сти­ля; ее вы­бор и действия от­ра­жа­ли ее ес­тес­т­вен­ную кро­тос­ть ха­рак­те­ра.

Что по­ду­ма­ли под­чи­нен­ны­е? Они были в ярости. Но­вая на­чаль­ни­ца не­вы­но­си­ма! Она явно не ис­пы­ты­ва­ет к ним ни до­ве­ри­я, ни ува­же­ни­я. И как же, сп­ра­ши­ва­ет­ся, они приш­ли к этому же­ле­зо­бе­тон­но­му вы­во­ду?

«Она за нами сле­дит! – за­яв­ля­ли они. – Вмес­то того что­бы выз­вать нас в свой ка­би­нет за почтой, она при­но­сит ее сю­да, что­бы у нее был пред­лог под­г­ля­ды­вать за нами». Этих дан­ных им было дос­та­точ­но для до­ка­за­тель­с­т­ва сво­ей те­ори­и.

Да­вай­те на некоторое вре­мя за­бу­дем эту ис­то­рию и перенесемся в другое по­лу­ша­ри­е, на бескрайние прос­то­ры Ав­с­т­ра­ли­и.

Ког­да я приехала туда для выс­туп­ле­ния на конференции, меня приг­ла­си­ли на экскурсию по местности ря­дом с Маручидором, оча­ро­ва­тель­ным приб­реж­ным го­род­ком в Квинсленде. Вс­ко­ре пос­ле то­го, как мы на­ча­ли ав­то­бус­ную про­гул­ку, во­ди­тель по имени Пол, мес­т­ный жи­тель, спе­ци­аль­но на­ня­тый для про­ве­де­ния эк­с­кур­си­и, ука­зал на что-то вда­ле­ке – он уви­дел там «ру» (так ав­с­т­ра­лий­цы на­зы­ва­ют кен­гу­ру). Одер­жи­мая же­ла­ни­ем уви­деть ди­ко­го ру, я начала нап­ря­жен­но вс­мат­ри­вать­ся. К своему ужа­су, я не смог­ла с непривычки раз­г­ля­деть ру на фоне мес­т­но­го лан­д­шаф­та.

Ког­да по­ез­д­ка по­дош­ла к концу, Пол сп­ро­сил, до­воль­на ли я. Я поблагодарила его за изумительную ра­бо­ту и за то, что он поз­на­ко­мил нас со своим род­ным кра­ем, но призналась, что не­удач­ная по­пыт­ка уви­деть ру меня ра­зо­ча­ро­ва­ла. Бу­ду­чи эк­с­пер­том-аналитиком в сфере ка­тас­т­роф, я была уве­ре­на, что про­ва­ли­ла свой един­с­т­вен­ный шанс уви­деть соб­с­т­вен­ны­ми гла­за­ми нас­то­яще­го ру. Пол меня ус­по­ко­ил: «Думаю, мы мо­жем ко­е-что для вас при­ду­мать». Ког­да все вы­са­ди­лись, он ве­лел мне ос­тать­ся в автобусе, и мы от­п­ра­ви­лись в находящийся не­по­да­ле­ку Уни­вер­си­тет Юж­но­го Квин­с­лен­да, по кампусу ко­то­ро­го

бро­ди­ли семь­де­сят или во­семь­де­сят ди­ких ру. Как толь­ко мы при­еха­ли, то сра­зу же за­ме­ти­ли двух пре­лес­т­ных жи­вот­ных, грев­ших­ся в лучах сол­н­ца. Вол­не­ние пе­ре­пол­ня­ло ме­ня, и тут я задала аб­сур­д­ный воп­рос:

– А мож­но мне под­пол­з­ти поб­ли­же и погладить его?

– Не воп­рос, дру­жи­ще, – от­ве­тил он в своей вальяж­ной ав­с­т­ра­лий­с­кой ма­не­ре.

Вс­тав на четвереньки, я незаметно (по край­ней ме­ре, мне сей­час очень хо­чет­ся ду­мать, что так и было) под­пол­з­ла к кустам, со­вер­ши­ла ст­ра­те­ги­чес­ки не­об­хо­ди­мый круг вок­руг ру и, ос­та­ва­ясь не­за­ме­чен­ной, за­ня­ла по­зи­цию пря­мо за ними.

Ощу­щая го­ло­вок­ру­же­ние от собственного ус­пе­ха, я протянула руку к более круп­но­му ру и коснулась его спи­ны.

Ка­ким-то не­по­нят­ным об­ра­зом я умудрилась не за­ме­тить, что ру мень­ших раз­ме­ров был де­те­ны­шем. Мама была обя­за­на его за­щи­щать. Тучи вне­зап­но сгус­ти­лись надо мной.

Ру-мама явно не ожи­да­ла мо­его по­яв­ле­ния за своей спи­ной и была оша­ра­ше­на. Она вс­ко­чи­ла на задние лапы и начала кру­жить вок­руг ме­ня, как бок­сер, го­то­вый к бою. От­ку­да-то из­да­ле­ка раз­дал­ся ров­ный го­лос мо­его ги­да: «А теперь упол­зай­те… быс­т­ро».

Мне уда­лось ос­тать­ся це­лой и невредимой. Боль­ше я, од­на­ко, не пред­п­ри­ни­ма­ла по­пы­ток за­вя­зы­вать друж­бу с кенгуру.

И вот мы ес­тес­т­вен­ным об­ра­зом при­хо­дим к вопросу о том, по­че­му мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли пи­та­ют та­кую не­лю­бовь к управлению. И история Татьяны, и мой рассказ о ру – ил­люс­т­ра­ции за­га­доч­но­го Ве­ли­ко­го Бар­да­ка, ко­то­рый при­ня­то на­зы­вать Уп­рав­ле­ни­ем.

Пред­ла­гаю рас­с­мот­реть сле­ду­ющие срав­не­ни­я (в таблице):

От­ку­да та­кие не­со­от­вет­с­т­вия меж­ду на­ме­ре­ни­ями и интерпретациями? Эти при­ме­ры един­с­т­вен­ные в своем роде или, что ху­же, они ти­пич­ны, ле­жат в основе на­ше­го су­щес­т­во­ва­ни­я?

Я пред­поч­ла бы не от­ве­чать на этот воп­рос. Но придется, ис­к­лю­чи­тель­но ради ва­ше­го про­фес­си­ональ­но­го ус­пе­ха. Ти­пич­ная вза­имос­вязь меж­ду на­ме­ре­ни­ем и интерпретацией выг­ля­дит сле­ду­ющим об­ра­зом:

Мое намерение → Ваша реакция → Искаженный до неузнаваемости результат

Да, до­ро­гой чи­та­тель. Эти не­со­от­вет­с­т­вия дей­с­т­ви­тель­но сос­тав­ля­ют саму суть на­шей жиз­ни.

Ну вот. Я это ска­за­ла. Луч­ше быть от­к­ро­вен­ны­ми друг с другом с самого на­ча­ла, прав­да? Что­бы вы зна­ли, во что ввя­зы­ва­етесь. Если кто-то ре­шит сей­час от­ка­зать­ся от чтения этой кни­ги, я его пой­му. Од­на­ко пом­ни­те, что вы мо­же­те убе­жать, но спрятаться не по­лу­чит­ся. Рада была поз­на­ко­мить­ся. Что ка­са­ет­ся тех, кто все же ос­тал­ся: я рада, что вы не под­да­етесь па­ни­ке так лег­ко.

Пу­те­шес­т­вие в тысячу ша­гов (не так мно­го, с учетом ны­неш­ней ин­ф­ля­ци­и) на­чи­на­ет­ся с понимания са­мо­го се­бя. К счастью, я уже сде­ла­ла за вас всю са­мую слож­ную ра­бо­ту. Вам нуж­но лишь взять ча­шеч­ку ко­фе, рас­с­ла­бить­ся в каком-нибудь ши­кар­ном ка­фе, дер­жа при этом кни­гу так, что­бы про­хо­жие ус­пе­ва­ли за­пи­сать наз­ва­ни­е.

Элек­т­рон­ную кни­гу чи­та­ете? Вот не­за­да­ча.

Под­ве­ду крат­кий итог. Люди не­на­ви­дят уп­рав­ле­ни­е, по­то­му что оно опус­то­ша­ет и мешает вов­ре­мя вы­пол­нять дру­гие важ­ные за­да­чи. И кроме то­го, су­щес­т­ву­ет заб­луж­де­ни­е: что­бы стать хо­ро­шим ру­ко­во­ди­те­лем (и за­нять то са­мое же­лан­ное VIP-место на парковке), вы яко­бы дол­ж­ны заг­нать себя как лич­нос­ть в заранее оп­ре­де­лен­ный шаб­лон.

Кстати

Дебаты на тему (в этом месте я зеваю) Лидерства – Управления – Инструктирования

В определенных кругах слово «менеджер» – ругательство. «Менеджеры управляют, а лидеры ведут за собой», – уверенно утверждают некоторые с пренебрежением к тем, кто наивно использует второсортный термин «менеджер». А еще существуют руководители, супервайзеры и инструкторы. Ну и путаница!

Как же работать при таком количестве слоняющихся вокруг лидеров, менеджеров и супервайзеров? Все это просто невыносимо.

Предполагается, что лидеры обладают неким ви́дением. (Я, кстати, им не обладаю – ношу очки с семи лет.)

С другой стороны, есть супервайзеры, которые контролируют, скажем, линию сборки на фабрике. А менеджерам приходится сталкиваться с препятствиями на своем карьерном пути и постоянно, день за днем говорить другим, что им делать. Каждый термин рождает противоречия и горячие споры.

Так вот, все это полная чушь. В реальном мире, где проводятся совещания и рассылаются зарплатные чеки, терминология не важна. Важно то, как с людьми обращаются. Их не волнует, инструктируете вы их, управляете или руководите. Им важно, заинтересованы ли вы в их успехе, относитесь ли вы к ним как к активам, финансовым обязательствам или конкурентам.

А увлекательный терминологический спор я оставлю для других авторов.

Эта кни­га по­мо­жет вам най­ти иде­аль­ный для вас стиль ли­дер­с­т­ва, ос­но­ван­ный на ваших ес­тес­т­вен­ных силь­ных ка­чес­т­вах. Уп­рав­лять в результате ста­нет про­ще и приятнее. Вы на­учи­тесь быть вы­со­кок­лас­с­ным ру­ко­во­ди­те­лем, при этом сох­ра­няя вер­нос­ть себе и учитывая пред­поч­те­ния дру­гих. Кс­та­ти, адап­тив­ный стиль от­нюдь не оз­на­ча­ет, что вы поз­во­ли­те лю­дям сор­вать­ся с крючка. Это зна­чит, что вы по­ни­ма­ете, как дру­гие вос­п­ри­ни­ма­ют ре­аль­нос­ть, и учитываете это в работе ради вза­им­но­го ус­пе­ха. Пер­вый шаг – вы­яс­нить, ка­ков ваш стиль. Ин­те­рес­но?

До вс­т­ре­чи в следующей гла­ве.

Глава 2. Кто вы?

Но довольно обо мне, давайте поговорим о вас… Что вы обо мне думаете?
Си Си Блум

Жил-был начальник по имени Вы,
Что ему делать – не знал он, увы,
Но в этой главе он опрос отыскал,
Контроль в свои руки немедленно взял
И сногсшибательным лидером стал.

Ключевые моменты главы

  • Пройдите информативный тест для оценки своих особенностей
  • Выясните, каков ваш стиль управления, и признайте его ценность

По­че­му бы ру­ко­во­ди­те­лям прос­то не про­чес­ть ав­то­ри­тет­ный том о менеджменте (есть нес­коль­ко дос­туп­ных ва­ри­ан­тов имен­но с таким наз­ва­ни­ем!), де­лать все так, как там на­пи­са­но, и жить спо­кой­но?

По­то­му что един­с­т­вен­но­го вер­но­го спо­со­ба не су­щес­т­ву­ет. Есть мно­жес­т­во фак­то­ров, оп­ре­де­ля­ющих на­ибо­лее эф­фек­тив­ный путь, и для каж­до­го от­дель­но­го чле­на ва­шей ко­ман­ды они раз­лич­ны.

Раз­ве не боль­но это осоз­на­вать?

Люди по­яв­ля­ют­ся на свет в комплекте с досадной де­талью под наз­ва­ни­ем Ин­ди­ви­ду­аль­нос­ть. Она мо­жет жут­ко вы­во­дить из себя. В особенности если ваша ин­ди­ви­ду­аль­нос­ть от­ли­ча­ет­ся от моей. Как толь­ко мы уз­на­ём друг дру­га поб­ли­же, ока­зы­ва­ет­ся, что вы не­вы­но­си­мы, даже если по­хо­жи на меня. Соб­с­т­вен­но го­во­ря, я себя-то по­рой с трудом вы­но­шу.

Ког­да, на­ко­нец, по­явят­ся те са­мые лю­ди-роботы, о которых го­во­ри­ли еще в 1970-е?

Как вы­пус­к­ник прог­рам­мы MBA, я умею фор­му­ли­ро­вать свои мыс­ли с помощью По­лез­ных Таб­ли­чек и Цифр:

Я (менеджер) + Вы (сотрудник) = Бабах!

Час­ть пу­та­ни­цы и хаоса, ко­то­рые пря­чут­ся все­го в миллиметре под по­вер­х­нос­тью лю­бой на первый вз­г­ляд ус­пеш­но фун­к­ци­они­ру­ющей ор­га­ни­за­ци­и, свя­за­на с катастрофическими стол­к­но­ве­ни­ями ин­ди­ви­ду­аль­нос­тей.

Ин­ди­ви­ду­аль­нос­ть мно­гоп­ла­но­ва. Ду­ма­ющий/Чувствующий – одно из четырех из­ме­ре­ний, вы­де­лен­ных в типологии Ма­йер­с – Бриг­гс. Оно свя­за­но с тем, как мы при­ни­ма­ем ре­ше­ни­я, об­ща­ем­ся и руководим. Что­бы удов­лет­во­рить лю­бо­пыт­с­т­во чи­та­ющих эту кни­гу уче­ных му­жей, со­об­ща­ю, что дан­ная ти­по­ло­гия ухо­дит кор­ня­ми в учение Кар­ла Юн­га. Так что его мож­но счи­тать де­душ­кой те­ории ин­ди­ви­ду­аль­нос­тей. Ско­рее даже пра­де­душ­кой.

Кни­га «Управление для тех, кто не лю­бит уп­рав­лять» (УДТКНЛУ. Ка­кая брос­кая аб­б­ре­ви­ату­ра… и запоминается лег­ко!) по­мо­жет вам изу­чить кон­ти­ну­ум Ду­ма­ющих/Чувствующих – ве­ли­чес­т­вен­ную пе­ще­ру на­ших внут­рен­них ми­ров. Вы ов­ла­де­ете раз­но­об­раз­ны­ми тех­ни­ка­ми, ко­то­рые поз­во­лят вам быть ве­ли­ко­леп­ным ру­ко­во­ди­те­лем, ос­та­ва­ясь при этом со­бой. Го­то­вы?

Это еще не все хо­ро­шие но­вос­ти. Пред­с­тав­лен­ные здесь тех­ни­ки мо­гут быть сп­ро­еци­ро­ва­ны прак­ти­чес­ки на все уп­рав­лен­чес­кие си­ту­аци­и. Даже не зна­ю, по­че­му я сказала «практически». Ни од­но­го ис­к­лю­че­ния вс­пом­нить не мо­гу. При ны­неш­нем оби­лии юрис­тов нель­зя быть слиш­ком ос­то­рож­ной. Най­де­те ис­к­лю­че­ни­е – на­пи­ши­те по электронной поч­те моим сот­руд­ни­кам. А я буду ут­вер­ж­дать, что до меня ваше пос­ла­ние не дош­ло.

Нач­нем с основной пред­по­сыл­ки: все ду­ма­ют и чувствуют. Лад­но, поч­ти все, но этот воп­рос рас­с­мот­рим поз­же. Для на­ших те­ку­щих це­лей это­го дос­та­точ­но.

Ме­нед­же­ры обя­за­ны ежед­нев­но при­ни­мать мас­су ре­ше­ний. При­чем быс­т­ро. Это клю­че­вой ас­пект ва­ше­го сти­ля ру­ко­вод­с­т­ва. За­меть­те, я не го­во­рю о том, ка­кие ре­ше­ния вы при­ни­ма­ете. Мы сей­час на уровень глуб­же… здесь оп­ре­де­ля­ет­ся спо­соб при­ня­тия ре­ше­ний.

Хотя Ду­ма­ющие и способны (в боль­шин­с­т­ве слу­ча­ев) на настоящие чув­с­т­ва, а Чувствующие (несмотря на распространенные заб­луж­де­ни­я) дей­с­т­ви­тель­но ду­ма­ют, Думающие руководят головой; Чувствующие – сердцем.

На­чи­ная с этой ст­ра­ни­цы «Думающие» (или прос­то Д) бу­дет оз­на­чать «люди, ко­то­рые при­ни­ма­ют ре­ше­ния в первую оче­редь на основе раз­мыш­ле­ний». А «Чувствующие» (или прос­то Ч) – «люди, ко­то­рые при­ни­ма­ют ре­ше­ния в первую оче­редь на основе чув­с­т­в».

Так­же в этой гла­ве рас­с­мат­ри­ва­ет­ся кон­ти­ну­ум Ду­ма­ющих и Чувствующих. В нем есть гра­да­ци­и, уров­ни или, если вам угод­но, сте­пе­ни.

Королевское правило

Было бы бе­зу­ми­ем ут­вер­ж­дать, что су­щес­т­ву­ют раз и навсегда ус­та­нов­лен­ные пра­ви­ла, как стать луч­шим на свете ме­нед­же­ром. Это не­ре­аль­но. Ну лад­но, одно пра­ви­ло ес­ть. И я сей­час его оз­ву­чу. Фан­фа­ры!

Един­с­т­вен­ное неп­ре­лож­но­е, не­оп­ро­вер­жи­мо­е, не­ос­по­ри­мо­е, ге­ни­аль­но­е, судь­бо­нос­ное пра­ви­ло, док­т­ри­на, за­кон, ОБЯ­ЗА­ТЕЛЬ­НЫЙ К ИСПОЛНЕНИЮ, прин­цип, ко­то­ро­му нуж­но сле­до­вать (а то по­жа­ле­ете), поз­во­ля­ющий стать луч­шим ме­нед­же­ром, зак­лю­ча­ет­ся в том, что­бы …быть собой.

Эле­мен­тар­но, да? Про­ще па­ре­ной ре­пы. Пус­ть даже при­го­тов­лен­ной дома в несколько слож­ных эта­пов, де­ли­кат­но про­па­рен­ной ре­пы, ре­цепт ко­то­рой выз­ре­вал го­да­ми. Мо­жет, и так.

Уме­ние «быть со­бой» тре­бу­ет мно­жес­т­ва ша­гов и навыков. Эх. Не­уже­ли в этом мире нет ни­че­го прос­то­го? По­хо­же.

К счас­тью, я потратила годы жиз­ни, ко­то­рые мог­ла бы про­вес­ти бес­печ­но и ни о чем не ду­ма­я, на то, что­бы по­мочь вам.

Пока вы были за­ня­ты… не зна­ю, чем имен­но… я уходила с головой в изучение ню­ан­сов, свя­зан­ных с индивидуальностью. Да, я выходила иног­да по­ды­шать и перекусить, но этим все и ограничивалось. И сейчас, при ми­ни­маль­ном уси­лии с вашей сто­ро­ны, я передаю вам ре­зуль­та­ты сво­ей ра­бо­ты для ежед­нев­но­го ис­поль­зо­ва­ни­я. Мо­же­те уже сей­час на­чи­нать ис­кать мне под­хо­дя­щий по­да­рок на праздник. Ни­ког­да не бы­ва­ет слиш­ком ра­но.

Что­бы быть со­бой, нуж­но уз­нать се­бя. Пред­с­то­ящий вам оце­ноч­ный тест по­мо­га­ет вы­явить ос­но­ву ва­шей ин­ди­ви­ду­аль­нос­ти и по мак­си­му­му ис­поль­зо­вать свои силь­ные сто­ро­ны в управлении.

Кон­ти­ну­ум Ду­ма­ющи­е/Чувствующие (мы так­же бу­дем его обоз­на­чать Д/Ч) – пер­вич­ный ин­ди­ка­тор то­го, как че­ло­век дей­с­т­ву­ет в рабочей сре­де. Пред­поч­те­ния вли­я­ют и на по­ве­де­ни­е, и на вос­п­ри­ятие уп­рав­лен­чес­ко­го опы­та.

Вы уз­на­ете о разных ти­пах ин­ди­ви­ду­аль­нос­ти – не толь­ко соб­с­т­вен­ной, но и других. Ведь вы на­вер­ня­ка ру­ко­во­ди­те тол­пой пси­хов «с дру­гой сто­ро­ны» (на ка­кой бы ни были са­ми). По­ни­ма­ние по­ве­де­ния лю­дей на работе по­мо­жет мень­ше раз­д­ра­жать­ся и повысить вашу эф­фек­тив­нос­ть, выс­во­бо­див вре­мя и энергию.

Вд­руг вам это ин­те­рес­но: лич­нос­т­ные тем­пе­ра­мен­ты – врож­ден­ны­е. Ваши пред­поч­те­ни­я, ес­тес­т­вен­ный стиль – час­ть ва­шей сущ­нос­ти. Это ни­ко­им об­ра­зом не ог­ра­ни­чи­ва­ет вас. Вы от­ве­ча­ете за свои спо­соб­нос­ти – и можете ос­во­ить на­вы­ки, ко­то­рые соч­те­те важ­ны­ми. Мно­гие дос­ти­га­ют вы­сот в моделировании по­ве­де­ни­я, ха­рак­тер­но­го для ино­го тем­пе­ра­мен­та, и обычный наб­лю­да­тель даже не по­ве­рит, что это не­ес­тес­т­вен­ный стиль. Я не при­зы­ваю вас быть ис­кус­с­т­вен­ны­ми; будь­те гиб­ки­ми. Поз­же мы об этом еще по­го­во­рим.

Те­перь за­тя­ни­те пок­реп­че рем­ни бе­зо­пас­нос­ти – нам пред­с­то­ит рас­к­рыть Ис­тин­но­го Вас, сп­ря­тан­но­го под изыс­кан­ной обо­лоч­кой. По­ра.

Инструкции по самооценке

В каж­дом пун­к­те пред­ло­же­но два ва­ри­ан­та за­вер­ше­ния пред­ло­же­ни­я. Рас­п­ре­де­ли­те бал­лы меж­ду ни­ми, ос­но­вы­ва­ясь на ваших ес­тес­т­вен­ных пред­поч­те­ни­ях и точке зре­ни­я. Это мо­жет быть 3 и 0 или 2 и 1, без по­ло­ви­нок. Если вы пол­нос­тью сог­лас­ны с вариантом А и совершенно не сог­лас­ны с В, то A = 3 и B = 0. Если вам час­тич­но бли­зок ва­ри­ант A, но В ближе, то пос­тавь­те A = 1 и B = 2. Опи­ши­те свою ес­тес­т­вен­ную ре­ак­ци­ю, а не при­об­ре­тен­ное по­ве­де­ние или ваше по­ни­ма­ние то­го, что «правильно».

1. Топ-менеджер де­мон­с­т­ри­ру­ет:

A. Силу и анализ

B. Со­пе­ре­жи­ва­ние и заботу

2. Более важ­но:

A. За­по­ми­нать име­на лю­дей и использовать их

B. Прод­ви­гать лю­дей по службе ло­гич­но и последовательно

3. Лучше все­го ко­ман­ды ра­бо­та­ют, ког­да:

A. Учас­т­ни­ки ощу­ща­ют бе­зо­пас­нос­ть и уважение к себе

B. Роли учас­т­ни­ков чет­ко оп­ре­де­ле­ны

4. Прежде чем на­нять ко­го-либо, я:

A. Про­ве­ряю ре­ко­мен­да­ции и информацию об образовании

B. Ста­ра­юсь по­чув­с­т­во­вать бо­евой дух и установить связь

5. Когда я даю об­рат­ную связь, то я:

A. Хо­чу, что­бы дру­гой че­ло­век чув­с­т­во­вал, что его слы­шат

B. Сос­ре­до­то­чи­ва­юсь на том, что нуж­но из­ме­нить

6. Если я увольняю сот­руд­ни­ка, то в первую оче­редь внимание уде­ля­ю:

A. То­му, что­бы убе­дить­ся, что у меня в наличии все нуж­ные до­ку­мен­ты

B. Его эмо­ци­ональ­но­му сос­то­янию

7. Усерднее все­го сот­руд­ни­ки ра­бо­та­ют, ког­да:

A. Они вно­сят ощу­ти­мый вк­лад

B. Ком­па­ния пла­те­жес­по­соб­на и хорошо ст­рук­ту­ри­ро­ва­на

8. Чтобы мо­ти­ви­ро­вать дру­гих, я:

A. Обес­пе­чи­ваю под­дер­ж­ку

B. Обес­пе­чи­ваю ст­ра­те­гию со­вер­шен­с­т­во­ва­ния ре­зуль­та­тов де­ятель­нос­ти

9. Я оцениваю свои ме­нед­жер­с­кие спо­соб­нос­ти в зависимости от того, как я:

A. Уси­ли­ваю и развиваю тех­ни­чес­кие на­вы­ки

B. Уси­ли­ваю и развиваю уве­рен­нос­ть и взаимоотношения

10. Ключ к хорошему ли­дер­с­т­ву зак­лю­ча­ет­ся в:

A. Ав­то­ри­те­те

B. Со­пе­ре­жи­ва­нии

11. Если я уверен, что мои пути не пе­ре­се­кут­ся с кем-либо боль­ше ни­ког­да:

A. Мне все рав­но важ­но рас­с­тать­ся на позитивной ноте

B. Мне не так уж и важно, нрав­люсь я этому че­ло­ве­ку или нет

12. Я больше до­во­лен днем, ког­да:

A. Я суперэффективен

B. Я радую ко­го-нибудь доб­рым пос­туп­ком

Оце­ноч­ный лист

(Будьте вни­ма­тель­ны! От­ве­ты A и B пе­ре­ме­ша­ны в колонках!)

32–36: силь­ное пред­поч­те­ни­е;

28–31: яв­ное пред­поч­те­ни­е;

22–27: уме­рен­ное пред­поч­те­ни­е;

19–21: нез­на­чи­тель­ное пред­поч­те­ни­е.

Спектр

Все из­ме­ре­ния ин­ди­ви­ду­аль­нос­ти су­щес­т­ву­ют в неком кон­ти­ну­уме. Не найдется и пары шаб­ло­нов лич­нос­ти – чис­тых Ду­ма­ющих (Д) или чис­тых Чув­с­т­ву­ющих (Ч). Если бы! Пред­с­тавь­те, нас­коль­ко про­ще было бы про­во­дить со­ве­ща­ния с сотрудниками – осо­бен­но если бы эти два ла­ге­ря об­ща­лись на своих от­дель­ных со­ве­ща­ни­ях.

Сти­лей мас­са. Д/Ч – один из многих ас­пек­тов на­шей неп­рос­той сис­те­мы. Про­чие лич­нос­т­ные па­ра­мет­ры так­же вли­я­ют на наши вза­имо­от­но­ше­ни­я. Нап­ри­мер, на стиль уп­рав­ле­ния воз­дей­с­т­ву­ют ин­т­ро­вер­сия и экстраверсия (см. главу 9). Я, тем не ме­не­е, выд­ви­гаю на первый план со­от­но­ше­ние Д/Ч, так как оно очень силь­но вли­я­ет не­пос­ред­с­т­вен­но на стиль ру­ко­вод­с­т­ва.

Что­бы жиз­нь ме­дом не ка­за­лась, Ду­ма­ющие и Чувствующие об­ла­да­ют ря­дом со­пут­с­т­ву­ющих ню­ан­сов. Бы­ва­ют Ду­ма­ющие и Чувствующие с сильным, чет­ким, уме­рен­ным или нез­на­чи­тель­ным пред­поч­те­ни­ем. То, что я называю ис­к­лю­чи­тель­ным Д (рейтинг пред­поч­те­ния 32–36), за­мет­но от­ли­ча­ет­ся от незначительного Д (рейтинг пред­поч­те­ния 19–21). Тем не ме­не­е, если сос­ре­до­то­чить­ся на отличительных чер­тах Д и Ч, то уже мож­но уз­нать мно­го но­во­го.

А если вы в середине? Пред­по­ло­жим, вы наб­ра­ли в оценочном тес­те ров­но 18/18 или близ­ко к тому. Нуж­но сроч­но ле­чить­ся? Нет. Та­кой по­ка­за­тель не оз­на­ча­ет чу­да­ко­ва­тос­ти, хлип­кос­ти или рас­те­рян­нос­ти. Нап­ро­тив, это по­ка­зы­ва­ет, что в вас при­сут­с­т­ву­ют в достаточном объеме ка­чес­т­ва как Ду­ма­ющих, так и Чувствующих. С вами все в полном по­ряд­ке.

Если ваш ре­зуль­тат – оди­на­ко­вое чис­ло бал­лов или нез­на­чи­тель­ное пред­поч­те­ни­е, зна­чит вы спо­соб­ны по­ни­мать раз­но­об­ра­зие ин­ди­ви­ду­аль­нос­тей, вза­имо­дей­с­т­во­вать с ними и управлять ими лег­че, чем те, кто на­хо­дит­ся в крайних точ­ках спек­т­ра. Мой хрус­таль­ный шар под­с­ка­зы­ва­ет, что вы об­ла­да­ете ес­тес­т­вен­ной спо­соб­нос­тью ус­та­нав­ли­вать кон­так­т, ст­ро­ить ко­али­ции и улаживать кон­ф­лик­ты.

Дру­гие тоже мо­гут ос­во­ить эти на­вы­ки, но вам про­ще. В то же вре­мя по­лез­но на­учить­ся по­ни­мать лю­дей, де­мон­с­т­ри­ру­ющих, в отличие от вас, бо­лее яв­ное пред­поч­те­ние того или ино­го ти­па.

Не за­бы­вая о различиях в группах Ду­ма­ющих и Чувствующих, мы уде­лим боль­ше вни­ма­ния край­нос­тям, что­бы чет­ко уви­деть раз­ли­чи­я. Нуж­но по­нять, чем раз­ли­ча­ют­ся «думающий» и «чувствующий» сти­ли уп­рав­ле­ни­я, преж­де чем мы на­учим­ся рас­поз­на­вать бо­лее тон­кие ню­ан­сы.

Чувствующие и Думающие

Все­му есть своя при­чи­на, даже по­ряд­ку слов в названии это­го раз­де­ла: Чув­с­т­ву­ющие ста­ли бы ис­кать ск­ры­тый смыс­л, если бы их пос­та­ви­ли на второе мес­то, а Думающим все рав­но. Это при­мер то­го, как по­ни­ма­ние раз­ных ти­пов по­мо­га­ет уз­нать об их пот­реб­нос­тях и предпочтениях.

И если к этому не сто­ит изо всех сил ст­ре­мить­ся, то даже не зна­ю, к чему сто­ит.

Час­то я вынуждена ого­ва­ри­вать­ся: Ду­ма­ющий и Чув­с­т­ву­ющий – мно­гоп­ла­но­вые иден­ти­фи­ка­то­ры. Ни тот ни дру­гой не су­щес­т­ву­ют в формате «все или ни­че­го».

Будь­те го­то­вы к потрясению. Па­ра­метр Д/Ч ни­как не свя­зан с интеллектом. Или эмо­ци­ями. Он так­же не име­ет от­но­ше­ния к решительности и даже к качеству или пос­лед­с­т­ви­ям при­ня­тых ре­ше­ний. Ни­че­го об­ще­го с креативностью. Итак, что же он оз­на­ча­ет?

Ваше мес­то в континууме Д/Ч ука­зы­ва­ет на то, чем вы в первую оче­редь уп­рав­ля­ете: го­ло­вой или сер­д­цем. Ду­ма­ющие опи­ра­ют­ся на принципы и, как пра­ви­ло,

ск­ло­ня­ют­ся к наиболее ра­ци­ональ­но­му вы­бо­ру, а Чувствующие – на ценности и часто вы­би­ра­ют ре­ше­ние на основе ощу­ще­ний.

Оз­на­комь­тесь вни­ма­тель­но с этим удоб­ным и компактным обоб­ще­ни­ем, соз­дан­ным спе­ци­аль­но для вас.

Думающих руководителей характеризуют:

  • аналитический склад ума;
  • непредвзятость;
  • объективность.

Думающие принимают решения, основываясь на своих мыслях.

Думающие ценят:

  • логику;
  • обоснованность;
  • справедливость.

Думающие не смешивают эмоции с целями и последствиями.

Чувствующих менеджеров характеризуют:

  • признательность;
  • вовлеченность;
  • субъективность.

Чувствующие принимают решения, основываясь на своих чувствах.

Чувствующие ценят:

  • гармонию;
  • доброту;
  • сопереживание.

Чувствующие определяют эмоциональное состояние других людей и примеряют его на себя.

Вы не мо­же­те сде­лать счас­т­ли­вы­ми всех. Слы­ша это ут­вер­ж­де­ни­е, Ду­ма­ющие по­жи­ма­ют пле­ча­ми, а Чувствующие ры­да­ют в отчаянии (по край­ней ме­ре, глу­бо­ко в душе). Вы, тем не ме­не­е, мо­же­те оце­нить си­ту­ацию и обратить вни­ма­ние на свою ес­тес­т­вен­ную ре­ак­ци­ю. Про­ве­ди­те оцен­ку, об­су­див и сравнив свою ре­ак­цию с реакциями дру­гих. Рас­с­мот­ри­те луч­ший ито­го­вый ре­зуль­тат и откорректируйте его так, что­бы он удов­лет­во­рял тре­бо­ва­ни­ям си­ту­аци­и.

И да, Ду­ма­ющие чув­с­т­ву­ют, а Чувствующие ду­ма­ют. Все за­ни­ма­ют­ся и тем, и другим. Воп­рос лишь в пропорции.

Ме­ня­ют­ся ли лю­ди? Да. Прев­ра­ща­ют­ся ли они из Д в Ч и обратно? Иног­да. За­ви­сит от ситуации. Тем­пе­ра­мент боль­шин­с­т­ва из нас не ме­ня­ет­ся. Если вы де­мон­с­т­ри­ру­ете сов­сем нез­на­чи­тель­ное пред­поч­те­ни­е Д или на­обо­рот, то для вас нет ни­че­го не­обыч­но­го в том, что­бы ис­поль­зо­вать оба под­хо­да.

Коммуникация: конфликты или взаимосвязь?

Что та­кое уп­рав­ле­ни­е? Если про­вес­ти оп­рос на эту те­му, Д и Ч по­ка­жут серьез­ную раз­ни­цу вос­п­ри­яти­я. Вот прек­рас­ная ци­та­та от махрового Ду­ма­юще­го:

Управление связано с конфликтом – с собой, другими, процессами и процедурами, данными и проекциями и т. д. Но больше всего вы ненавидите управление из-за того, что ваши результаты, успех и удовлетворение от работы зависят от других. Вы можете быть гениальны, и, если бы вы были инженером, в компании только о вас бы и говорили. Но если вы гений и при этом никчемный менеджер, то вы всего лишь никчемный менеджер. Вы ненавидите управление, потому что зависите от других, а другие зависят от вас. И все сложности, неизбежные в такой ситуации, сводят вас с ума.

Мне бы од­ной этой ци­та­ты на неделю хва­ти­ло… Она меня очень за­бав­ля­ет.

А как на тот же воп­рос от­ве­тил Чув­с­т­ву­ющий?

Если подумать, управление подразумевает создание связей и безопасной, уважительной атмосферы открытого общения и единства. Самое сложное в руководстве заключается в том, чтобы забыть о своих чувствах и сосредоточиться на поведении сотрудников. Ненавистная для меня часть заключается в работе с негативными ситуациями, когда сотрудник не выполняет свои задачи должным образом.

Что та­ко­го «думающего» и «чувствующего» в этих двух от­ве­тах? Да­вай­те пос­мот­рим вни­ма­тель­но.

Ду­ма­ющий лег­ко ис­поль­зу­ет сло­во «конфликт», в то вре­мя как для Чув­с­т­ву­юще­го оно свя­за­но с негативом и противостоянием. Ду­ма­ющий пи­шет с привычным для него ощу­ще­ни­ем соб­с­т­вен­но­го ав­то­ри­те­та, опе­ри­руя прак­тич­ны­ми, объек­тив­ны­ми па­ра­мет­ра­ми про­фес­си­ональ­но­го ус­пе­ха. Кро­ме то­го, он не пы­та­ет­ся де­ли­кат­ни­чать и приукрашивать свое мне­ни­е.

Чув­с­т­ву­ющий поч­ти из­ви­ня­ет­ся за свое мне­ние (авторы обо­их выс­ка­зы­ва­ний – муж­чи­ны). Гос­по­дин Ч ис­поль­зу­ет со­от­вет­с­т­ву­ющие сло­ва: соз­да­вать, бе­зо­пас­ный, ува­жи­тель­ный, чув­с­т­ва. Сло­ва, ко­то­рые вы­би­ра­ет Д, ас­со­ци­иру­ют­ся с объективностью: про­цес­с, про­це­ду­ра, дан­ны­е, де­ятель­нос­ть, слож­нос­ти.

Вз­г­ля­ни­те на ответы еще раз, об­ра­ти­те вни­ма­ние на ключевые сло­ва, раз­б­ро­сан­ные бес­печ­но и щедро, как рис на свадьбе. Не вол­нуй­тесь: я не буду вас зас­тав­лять воз­в­ра­щать­ся к прочитанному, те­ряя рей­тинг ус­пеш­но про­чи­тан­ных ст­ра­ниц. Я все пе­ре­пе­ча­та­ла за­но­во и выделила нуж­ное жир­ным шриф­том.

Расшифровка ответа Думающего

Управление целиком и полностью связано с конфликтом – с собой, другими, процессами и процедурами, данными и проекциями и т. д. Но больше всего вы ненавидите управление из-за того, что ваши результаты, успех и удовлетворение от работы зависят от других. Вы можете быть гениальны, и, если бы вы были инженером, в компании только о вас бы и говорили. Но если вы гений и при этом никчемный менеджер, то вы всего лишь никчемный менеджер. Вы ненавидите управление, потому что зависите от других, а другие зависят от вас. И все сложности, неизбежные в такой ситуации, сводят вас с ума.

Разгадка ответа Чувствующего

Если подумать, управление подразумевает создание связей и безопасной, уважительной атмосферы открытого общения и единства. Самое сложное в руководстве заключается в том, чтобы забыть о своих чувствах и сосредоточиться на поведении сотрудников. Ненавистная для меня часть заключается в работе с негативными ситуациями, когда сотрудник не выполняет свои задачи должным образом.

Как толь­ко вы на­учи­тесь рас­поз­на­вать кон­т­роль­ные сиг­на­лы, это ста­нет для вас сво­е­об­раз­ным спор­том. Ко­то­рый, тем не ме­не­е, не за­ме­нит ста­рых доб­рых кар­ди­от­ре­ни­ро­вок.

Срав­не­ния

Пос­лед­ний пун­кт в списке на­по­ми­на­ет мне об одном вы­со­ко­пос­тав­лен­ном Ду­ма­ющем, тор­гов­це нед­ви­жи­мос­тью. Он уп­рав­ля­ет пор­т­фе­лем, тре­бу­ющим боль­ших зат­рат сил и времени, и трудится очень нап­ря­жен­но. Он ста­вит кол­лек­тив­ные це­ли, под­дер­жи­ва­ет сот­руд­ни­ков, пре­дан сво­ему от­де­лу. По­это­му его под­чи­нен­ные тру­до­лю­би­вы и преданны. Он при­ду­мал но­вое сло­во wan­ti­tu­de: от­вет­с­т­вен­нос­ть + ст­рас­ть к своему де­лу. Имен­но это­го он тре­бу­ет от себя и от всех кол­лег. Я спросила его, как он ре­ша­ет проб­ле­му от­ри­ца­тель­ной об­рат­ной свя­зи. Он дру­же­люб­но улыб­нул­ся, по­жал пле­ча­ми и объяснил: «Мне нет­руд­но вес­ти та­кие раз­го­во­ры. Не я же не сп­рав­ля­юсь со своей ра­бо­той». Имен­но та­кой стиль в его слу­чае на­ибо­лее ес­тес­т­ве­нен и эффективен.

Не­ко­то­рые сфе­ры де­ятель­нос­ти прив­ле­ка­ют боль­ше Ду­ма­ющих или Чув­с­т­ву­ющих. Нап­ри­мер, во многих не­ком­мер­чес­ких ор­га­ни­за­ци­ях, с которыми я работаю, Чув­с­т­ву­ющим нес­ть чис­ла, в то вре­мя как в финансовой сфе­ре час­то тру­дит­ся боль­ше Ду­ма­ющих.

Что ка­са­ет­ся про­пор­ций в компаниях, то, как пра­ви­ло, в бухгалтерии мно­го Ду­ма­ющих, а в от­де­ле кад­ров – в основном Чув­с­т­ву­ющи­е.

Но вы мо­же­те уди­вить­ся, ког­да об­на­ру­жи­те Ду­ма­юще­го в окружении Чув­с­т­ву­ющих в небольшой ком­па­нии или Чув­с­т­ву­юще­го сре­ди Ду­ма­ющих в какой-то ст­ро­итель­ной фир­ме. Тот, кто очень лю­бит свою ра­бо­ту, мо­жет адап­ти­ро­вать свой стиль к любой сфе­ре де­ятель­нос­ти.

Ду­ма­ющие и Чувствующие мо­гут ст­ро­ить карьеру в одной и той же от­рас­ли, но руководствоваться раз­ны­ми мо­ти­ва­ми. Возь­мем, нап­ри­мер, сред­нюю шко­лу. Мы мо­жем пред­по­ло­жить, что учи­те­ля ан­г­лий­с­ко­го – Чув­с­т­ву­ющи­е, ко­то­рые хо­тят мо­ти­ви­ро­вать уче­ни­ков, соз­дав теп­лу­ю, вос­пи­та­тель­ную ат­мос­фе­ру. Од­на­ко мне до­ве­лось по­ра­бо­тать с Думающим учи­те­лем ан­г­лий­с­ко­го в средней шко­ле. Он обу­чал школь­ни­ков ст­рук­ту­ре и организации, го­то­вя их к освоению ст­ра­те­гий, не­об­хо­ди­мых для бу­ду­щих ис­пы­та­ний. Уче­ни­ки го­во­ри­ли, что он был жес­т­че, чем все их преж­ние учи­те­ля. Но каждый год имен­но ему вру­ча­ли наг­ра­ду от имени уче­ни­ков.

Полное разоблачение. Ну, частичное

Рас­к­рою кар­ты. Я… как бы это ска­зать… ярко вы­ра­жен­ный Чув­с­т­ву­ющий. По­верь­те, жить с этим неп­рос­то! В головах Чув­с­т­ву­ющих кру­жат бес­ко­неч­ные вих­ри. Мы пос­то­ян­но под­вер­га­ем пси­хо­ана­ли­зу то, что нам ска­за­ли, то, что мы на это от­ве­ти­ли или не от­ве­ти­ли, и наше от­но­ше­ние к ситуации.

Тем не ме­нее кол­ле­ги меня час­то от­но­сят к Думающим, и я счи­таю это луч­шим ком­п­ли­мен­том. Это от­нюдь не зна­чит, что Ду­ма­ющие в чем-то пре­вос­хо­дят Чув­с­т­ву­ющих. Если бы я была Ду­ма­ющим и ситуация была бы об­рат­ной, то мне было бы так же при­ят­но. Я бы считала это сви­де­тель­с­т­вом сво­ей си­лы.

Суть в том, что ме­нед­же­ры обо­их ти­пов спо­соб­ны на­учить­ся эф­фек­тив­но уп­рав­лять сво­им сти­лем так, что­бы он выг­ля­дел ес­тес­т­вен­но. Гиб­кос­ть в общении не ме­ня­ет вашу суть. И это не прит­вор­с­т­во. Как раз на­обо­рот. Быть гиб­ким ме­нед­же­ром оз­на­ча­ет хо­ро­шо знать са­мо­го се­бя, быть про­ни­ца­тель­ным наб­лю­да­те­лем и применять свои силь­ные ка­чес­т­ва.

Я Чув­с­т­ву­ющий, спо­соб­ный при не­об­хо­ди­мос­ти на­деть мас­ку Ду­ма­юще­го. Это пока лишь час­тич­ное ра­зоб­ла­че­ни­е: я плюс ко всему еще и интроверт (см. главу 9). Так что пол­нос­тью ра­зоб­ла­чать себя не ста­ну.

А даль­ше до­ду­мы­вай­тесь са­ми.

Глава 3. Чувствующие думают, а Думающие чувствуют

Счастлив тот, чьи обстоятельства соответствуют его темпераменту, но исключителен тот, кто может приспособить свой темперамент к любым обстоятельствам.
Дэвид Юм

Жил-был на свете Фредди, он Думающим был.
Он только головою всегда руководил.
Но Чувствующий Роджер признался между прочим,
Что ощущал себя он машиною рабочей.
И умный Фредди гибкость решился проявить —
И эффективно стал с тех пор руководить.

Ключевые моменты главы

  • Различие характеристик Думающих и Чувствующих
  • Гендерные вопросы

Рас­с­ка­жу вам из­вес­т­ную прит­чу о слепых и слоне6. Она появилась в Древней Ин­ди­и. Если вы ее уже зна­ете, мо­же­те не стес­ня­ясь меня пе­ре­би­вать. Трое сле­пых при­кос­ну­лись к одному и тому же сло­ну – один дот­ро­нул­ся до бивня, дру­гой до ноги, тре­тий до хвоста.

За­тем каж­дый опи­сал сло­на, де­лая обоб­ще­ния на основе соб­с­т­вен­ных впе­чат­ле­ний. Рас­с­ка­зы пол­нос­тью про­ти­во­ре­чи­ли друг дру­гу. Че­ло­век, при­кос­нув­ший­ся к бивню, ут­вер­ж­дал, что слон по­хож на гладкую тру­бу; тот, кто по­щу­пал но­гу, за­явил, что слон – точь-в-точь ко­лон­на; а тот, кто дот­ро­нул­ся до хвоста, го­во­рил, что слон на­по­ми­на­ет ве­рев­ку.

Трое сле­пых об­ра­ти­лись к королю с просьбой ре­шить их спор. Муд­рый ко­роль от­ве­тил, что все они пра­вы, и объяснил, что слон об­ла­да­ет все­ми опи­сан­ны­ми ка­чес­т­ва­ми. Сле­пые прос­то дали раз­лич­ные ин­тер­п­ре­та­ци­и, ос­но­ван­ные на разных точ­ках зре­ни­я.

В ито­ге ко­роль зак­лю­чил, что люди с разными точ­ка­ми зре­ния мо­гут жить в гармонии и правда мо­жет быть опи­са­на по-разному.

Пом­ни­те об этом, ког­да бу­де­те о чем-то рас­суж­дать.

Чу-увства… Ничего, лишь чу-увства!

Краткая деликатная история Чувствующих

В человеческой жизни важны три вещи. Первая – быть добрым. Вторая – быть добрым. И третья – быть добрым.
Генри Джеймс.

Я была вы­нуж­де­на вы­нес­ти в название это­го раз­де­ла ст­ро­ку из Американского Гим­на Чув­с­т­ву­ющих, но альтернативные ва­ри­ан­ты при­вет­с­т­ву­ют­ся. Если вам хо­чет­ся се­год­ня быть за что-то бла­го­дар­ным, то ра­дуй­тесь, что это не ауди­ок­ни­га; меня арес­то­вы­ва­ли за пение (помимо про­че­го, о чем луч­ше не вс­по­ми­нать).

Что­бы по­ка­зать вам осо­бен­нос­ти Чув­с­т­ву­ющих, я составила оп­рос­ник, ос­но­ван­ный на беседах на рабочем мес­те. Раз­дел о Думающих на­чи­на­ет­ся с других от­ве­тов на те же воп­ро­сы:

Воп­рос: Кто вас раз­д­ра­жа­ет?

От­вет: Гру­бые лю­ди.

Воп­рос: Что вы хо­ти­те им ска­зать?

От­вет: По­че­му вы так гру­бы? Вы же не ум­ре­те, если поп­ро­бу­ете быть доб­ре­е? Вам бы пон­ра­ви­лось, если бы с вами так об­ра­ща­лись?

Воп­рос: Серьез­но? Вы бы так и спросили?

От­вет: Нет. Это мо­жет за­деть их чув­с­т­ва. Кро­ме то­го, не хо­те­лось бы за­те­вать спор.

Воп­рос: Что мо­ти­ви­ру­ет вас как ме­нед­же­ра?

От­вет: Я даю кол­ле­гам воз­мож­нос­ть по­чув­с­т­во­вать удов­лет­во­ре­ние и счастье в атмосфере не­без­раз­ли­чи­я, где ува­жа­ют каж­до­го. Мне нра­вит­ся ус­та­нав­ли­вать зна­чи­мые вза­имо­от­но­ше­ния с моей ко­ман­дой.

Воп­рос: Нас­коль­ко гиб­ким мо­жет быть ваш стиль уп­рав­ле­ни­я? Что вы сде­ла­ете, что­бы по­вы­сить эф­фек­тив­нос­ть ра­бо­ты лю­дей с разными тем­пе­ра­мен­та­ми?

От­вет: Я могу ПО­ПЫ­ТАТЬ­СЯ не принимать близко к сердцу то, что ко мне, скорее всего, не относится... или как минимум притвориться, что меня это не расстраивает.

Стоп, снято. для начала данных вполне достаточно.

Чув­с­т­ву­ющи­е, ска­жу вам муд­рую вещь. Но неприятную. При­ми­те это как фак­т – даже если не по­ни­ма­ете его или он вам не нра­вит­ся:

Многие люди не обращают внимания – никакого! – на чувства!

Чув­с­т­во – не глав­ный при­ори­тет для всех и каждого. Я понимаю, это уди­ви­тель­но. Ду­ма­ющие за­ни­ма­ют­ся сво­им де­лом, при этом… за­ни­ма­ясь сво­им де­лом. Мо­же­те им по­за­ви­до­вать, не ст­раш­но. Пред­с­тав­ля­ете, нас­коль­ко они сво­бод­не­е? А теперь за­будь­те об этом; вы – это вы.

И они то­же.

Они. Не. Бес­чув­с­т­вен­ные тва­ри.

Они прак­тич­ны­е, праг­ма­тич­ны­е, ло­гич­ные лю­ди. Чер­тов­с­ки удоб­но, ког­да та­ки­е, как они, есть ря­дом. Чем боль­ше, тем ве­се­ле­е. И между про­чим, Ду­ма­ющие чрез­вы­чай­но по­лез­ны в момент кри­зи­са. Учи­тесь це­нить их и ладить с ними.

Прис­лу­шай­тесь к тому, что я говорю: не всем важ­ны чув­с­т­ва. Это нас­толь­ко чуж­до Чув­с­т­ву­ющим, что ос­мыс­лить поч­ти не­воз­мож­но. Так что даже не пы­тай­тесь. Прос­то по­верь­те, что это прав­да.

Те­перь, ког­да вы меня по­ня­ли, что вы пред­п­ри­ме­те?

Не раз­ду­мы­вай­те над от­ве­том; я отвечу за вас. Куда бы вы ни от­п­ра­ви­лись, с вами те­перь всег­да бу­дет хвос­т.

Да, все вер­но. Зах­ва­ти­те хвос­т. А лучше це­лую пар­тию хвос­тов. Один по­ло­жи­те в портфель, дру­гой в верхний ле­вый ящик ра­бо­че­го сто­ла, тре­тий в карман (только дос­тань­те его от­ту­да пе­ред стир­кой), чет­вер­тый в машину. Мо­же­те вы­ни­мать их от­ту­да и пользоваться.

Воз­мож­но, вы ни­ког­да не были зна­ко­мы с этим тща­тель­но хра­ни­мым (до настоящего мо­мен­та) сек­ре­том… ХВОС­Т – аб­б­ре­ви­ату­ра, соз­дан­ная спе­ци­аль­но для Чув­с­т­ву­ющих.

Хватит Воспринимать События Так близко к сердцу!

Зву­чит жес­т­ко­ва­то. Даже осуж­да­юще. За­будь­те об этом и будьте бес­по­щад­но чес­т­ны с собой. Пос­мот­рим прав­де в глаза. Вы дей­с­т­ви­тель­но мно­гое при­ни­ма­ете слиш­ком близ­ко к сердцу. Вс­пом­ни­те, ког­да уп­рав­ля­ющий ди­рек­тор не пос­мот­рел на вас в лифте – тот, с кем вы вро­де бы сош­лись мне­ни­ями на ежеквартальном со­ве­ща­ни­и? Как нас­чет того слу­ча­я, ког­да ди­рек­тор не хо­тел смот­реть вам в глаза на праздничной ве­че­рин­ке? Или ког­да че­ты­ре сот­руд­ни­ка ва­ше­го от­де­ла вмес­те пош­ли на обед, а вас с собой не поз­ва­ли? А в прош­лом го­ду, ког­да вся ваша ко­ман­да праз­д­но­ва­ла за­вер­ше­ние боль­шо­го про­ек­та и никто даже не по­ду­мал о вас? Это было боль­ше года на­зад!

По­ду­май­те, нас­коль­ко про­ще мог­ла бы быть ваша ра­бо­та, если бы вы не при­ни­ма­ли все это близ­ко к сердцу.

Хо­ти­те ус­лы­шать ко­е-что за­бав­но­е? Ког­да я вручаю ХВОС­Ты сво­им Чув­с­т­ву­ющим кли­ен­там, они поч­ти всег­да го­ря­чо бла­го­да­рят меня за этот ма­лень­кий по­да­рок, еще до того, как они уз­на­ют, за­чем ну­жен этот по­да­рок. Бла­го­дар­ное от­но­ше­ние к мелочам урав­но­ве­ши­ва­ет чув­с­т­ви­тель­нос­ть. Ког­да зна­чи­мос­ть пос­тав­ле­на во главу ХВОС­Та (который сам по себе нич­то), мне уда­ет­ся зас­та­вить Чув­с­т­ву­ющих всю­ду брать его с собой или пос­то­ян­но дер­жать на своем ра­бо­чем сто­ле. Чув­с­т­ву­ющие лю­бят Зна­чи­мос­ть.

Мозг Чув­с­т­ву­ющих неп­ре­рыв­но об­ра­ба­ты­ва­ет ин­фор­ма­цию об окружающем ми­ре. Эта чер­та де­ла­ет их чув­с­т­ви­тель­ны­ми, вос­п­ри­им­чи­вы­ми и часто очень неп­рос­ты­ми людь­ми.

И при этом…

Факт есть факт

Краткая практическая история Думающих

Я мыслю, следовательно, я существую.
Рене Декарт

Ду­ма­ющие уп­рав­ля­ют го­ло­вой.

Эй вы, Ду­ма­ющи­е! Да-да, вы. Под­ни­ми­те-ка ру­ку, если вы пот­ра­ти­ли свое вре­мя на чтение раз­де­ла про Чув­с­т­ву­ющих, а не про­лис­та­ли его в спешке, что­бы доб­рать­ся до сво­ей гла­вы. Один… два-а-а…

Мне нуж­но с вами по­бе­се­до­вать. Я, ко­неч­но, ценю вашу чес­т­нос­ть. Но сейчас я намерена убе­дить вас в том, что в ваших же соб­с­т­вен­ных ин­те­ре­сах уз­нать как мож­но боль­ше о Чувствующих как о виде и об их среде оби­та­ни­я.

Нас­коль­ко убе­ди­тель­но зву­чит вот это? Оце­ни­те мои уси­ли­я:

Важно проявлять заботу о сотрудниках, показывать им, что они вам по-человечески симпатичны. Демонстрируя теплоту по отношению к другим, вы и к себе начнете относиться лучше.

На­де­юсь, оцен­ку вы пос­та­ви­ли мне не­удов­лет­во­ри­тель­ну­ю.

Я это ради за­ба­вы на­пи­са­ла. Мне хо­те­лось по­тер­петь не­уда­чу в своей по­пыт­ке вас убе­дить. Пи­са­те­ли это по­рой де­ла­ют, что­бы от­в­лечь­ся и посмеяться в перерыве меж­ду пос­то­ян­ным кла­цаньем по клавиатуре (притом что по­ло­ви­на уси­лий ухо­дит на стирание уже на­пи­сан­но­го).

Мой при­зыв мо­жет сра­бо­тать для Чув­с­т­ву­юще­го, но у Думающего он вы­зо­вет от­в­ра­ще­ни­е. В лучшем слу­чае ос­та­вит его рав­но­душ­ным. А вот моя вто­рая по­пыт­ка убе­дить вас про­чес­ть гла­ву о Чувствующих.

Изучая Чувствующих и способы их мотивации, вы повысите их продуктивность. Кроме того, сократив затрачиваемые ресурсы, вы повысите свою эффективность как руководителя.

Так луч­ше? Я вас убе­ди­ла? Те­перь, на­де­юсь, вы по­ни­ма­ете, по­че­му Не-Чувствующим сто­ит про­чес­ть пре­ды­ду­щий раз­дел. Кс­та­ти, его за­го­ло­вок – пре­уве­ли­че­ни­е. Чув­с­т­ву­ющие на самом деле выше чув­с­т­в. Ну вот, а теперь – прочь из этой гла­вы. И возвращайтесь лишь пос­ле то­го, как на­вер­с­та­ете упу­щен­но­е.

Те­перь, ког­да вы хотя бы про­лис­та­ли раз­дел о Чувствующих, вам, ду­ма­ю, лю­бо­пыт­но, по­че­му я не пы­та­лась их уго­во­рить про­чес­ть раз­дел о Думающих. Им-то от­вет из­вес­тен: по­то­му что они его в данный мо­мент уже чи­та­ют.

Приш­ло вре­мя для под­бор­ки воп­ро­сов и ответов, ос­но­ван­ной на беседах с Думающими о работе. Воп­ро­сы те же, что и для Чув­с­т­ву­ющих, от­ве­ты сов­сем ины­е:

Воп­рос: Кто вас раз­д­ра­жа­ет?

От­вет: Лю­ди, ко­то­рые та­щат свои чув­с­т­ва на работу.

Воп­рос: Что бы вы хо­те­ли им ска­зать?

От­вет: Пора вз­рос­леть! Мы не де­ти. Ос­тавь­те эмо­ции за дверью, мы тут де­ла­ми за­ни­ма­ем­ся.

Воп­рос: Прав­да? Вот пря­мо так возь­ме­те и скажете?

От­вет: Ска­жу. Но они же из этого та­кую проб­ле­му раз­ду­ют. Я, ско­рее все­го, толь­ко силы зря пот­ра­чу.

Воп­рос: Что мо­ти­ви­ру­ет вас как ру­ко­во­ди­те­ля?

От­вет: Со­вер­шен­с­т­во­ва­ни­е. Сти­му­ли­ро­ва­ние сот­руд­ни­ков к тому, что­бы пре­вос­хо­дить се­бя. Сп­ра­вед­ли­вос­ть и прямолинейность.

Воп­рос: В чем вы мог­ли бы про­явить гиб­кос­ть и изменить свой стиль ра­бо­ты, что­бы по­вы­сить эф­фек­тив­нос­ть в группе сот­руд­ни­ков с разными тем­пе­ра­мен­та­ми?

От­вет: На­вер­но­е, я мог бы чаще бла­го­да­рить сот­руд­ни­ков, если бы не за­бы­вал об этом. Я не из тех, кому свой­с­т­вен­но ком­п­ли­мен­ты раз­да­вать. В этом есть что-то фаль­ши­во­е. Нам же пла­тят за то, что мы де­ла­ем свою ра­бо­ту.

При­ми­те как фак­т – даже если вы это­го не по­ни­ма­ете или это вам не нра­вит­ся:

Многие люди неспособны отключить эмоции по собственному желанию!

По­ни­ма­ю, зву­чит очень тре­вож­но. Нет смыс­ла спо­рить или раз­д­ра­жать­ся по этому по­во­ду. Си­ту­ация не из­ме­нит­ся! Вы же ум­ный че­ло­век. Вы не бу­де­те ко­ло­тить ку­ла­ком по столу – по крайней ме­ре, доль­ше пары ми­нут.

Вам ос­та­ет­ся един­с­т­вен­ный ра­ци­ональ­ный (надеюсь, я вас за­це­пи­ла!) ва­ри­ан­т. Ра­бо­тай­те с тем, что ес­ть.

Ник­то не из­ме­нит­ся для то­го, что­бы прис­по­со­бить­ся к вашим же­ла­ни­ям. И вы это зна­ете. Вы хо­ти­те уп­рав­лять нас­толь­ко эф­фек­тив­но, нас­коль­ко воз­мож­но, по­лу­чая мак­си­маль­ную по­зи­тив­ную от­да­чу от потраченных вре­ме­ни, энер­гии и ресурсов.

Вот мой со­вет: на­учи­тесь да­вать под­чи­нен­ным сво­ев­ре­мен­ну­ю, кон­к­рет­ну­ю, ис­к­рен­ню­ю, по­зи­тив­ную об­рат­ную связь. Пус­ть это ста­нет пун­к­том ва­ше­го спис­ка обя­за­тель­ных за­дач, пока не нач­нет по­лу­чать­ся само со­бой, ес­тес­т­вен­но. Бла­го­дар­нос­ть – быс­т­рый и бесплатный спо­соб улуч­шить кор­по­ра­тив­ный дух и повысить про­из­во­ди­тель­нос­ть. И плюс ко всему на это не тре­бу­ет­ся прак­ти­чес­ки ни­ка­ко­го до­пол­ни­тель­но­го вре­ме­ни.

По­том сами мне спа­си­бо ска­же­те. Хотя луч­ше ос­тавь­те бла­го­дар­нос­ти для сво­их сот­руд­ни­ков.

Лег­ко по­ве­рить в байку о том, что Чув­с­т­ву­ющие не ду­ма­ют. Уве­ряю вас, нет ни­че­го бо­лее да­ле­ко­го от истины. Они ду­ма­ют все вре­мя. Пос­то­ян­но. Прак­ти­чес­ки каж­дую ми­ну­ту. (Чаще все­го, прав­да, о своих чув­с­т­вах, но это не­важ­но.)

Дру­гая соб­лаз­ни­тель­ная ло­вуш­ка – оп­ро­мет­чи­вое пред­по­ло­же­ние о неспособности Чув­с­т­ву­ющих при­ни­мать слож­ные ре­ше­ния или хотя бы прос­то хо­ро­ши­е.

Это весь­ма по­пу­ляр­ный ло­зунг на транспаранте, ко­то­рым так лю­бят раз­ма­хи­вать Ду­ма­ющи­е. Ах, как же хо­чет­ся к ним при­со­еди­нить­ся. Не спе­ши­те!

Нет ни­ка­ких до­ка­за­тель­с­тв то­го, что Ду­ма­ющие луч­ше при­ни­ма­ют ре­ше­ни­я, чем Чув­с­т­ву­ющи­е. Прос­то они дей­с­т­ви­тель­но по-разному под­хо­дят к этому про­цес­су. Ду­ма­ющие опи­ра­ют­ся глав­ным об­ра­зом на факты. Чув­с­т­ву­ющие же ори­ен­ти­ру­ют­ся… точ­но, на свои чув­с­т­ва.

Вас это на­вер­ня­ка раз­д­ра­жа­ет. И все же рас­с­мот­рим под­бор пер­со­на­ла. Ко­эф­фи­ци­ент удер­жа­ния сот­руд­ни­ков в разных сфе­рах про­мыш­лен­нос­ти по­ка­зы­ва­ет, что нет ни­ка­кой яв­ной раз­ни­цы в успехе тех уп­рав­лен­цев, ко­то­рые при­ни­ма­ют но­вич­ков, ос­но­вы­ва­ясь глав­ным об­ра­зом на своем «ощущении», и тех, кто от­би­ра­ет кан­ди­да­тов, ру­ко­вод­с­т­ву­ясь объек­тив­ны­ми кри­те­ри­ями.

Те­перь, ког­да вы по­ня­ли ос­нов­ные раз­ли­чия меж­ду Ду­ма­ющи­ми и Чувствующими, пос­мот­рим, что слу­чит­ся, если до­ба­вить ген­дер­ный воп­рос.

Мужчины, женщины и стереотипы

Сей­час вы, на­вер­но­е, ду­ма­ете: «Хм… А не пол ли все­му ви­ной?»

Раз­ве опи­са­ние Чув­с­т­ву­ющих не на­по­ми­на­ет шаб­лон­ное пред­с­тав­ле­ние о женщинах, а Думающих – сте­ре­отип­ный об­раз муж­чин?

Да. И нет.

Сис­те­ма Ма­йер­с – Бриг­гс (MBTI) пред­ла­га­ет вот та­кую раз­бив­ку:

  • все на­се­ле­ние → 40 % Ду­ма­ющих, 60 % Чув­с­т­ву­ющих;
  • все жен­с­кое на­се­ле­ние → 24,5 % Ду­ма­ющих, 75,5 % Чув­с­т­ву­ющих;
  • все муж­с­кое на­се­ле­ние → 56,5 % Ду­ма­ющих, 43,5 % Чув­с­т­ву­ющих.

Я сер­ти­фи­ци­ро­ван­ный прак­ти­ку­ющий спе­ци­алист по этой сис­те­ме уже поч­ти 20 лет и в не­ко­то­ром роде одер­жи­ма ею.



  • Умение руководить

Комментарии (0):

Материалы по теме:

Картинка к "Руководитель"
01 окт. 2022 г.
Руководитель - тот, кто определяет людям работу в рамках данной ему власти. Основные функции руководителя: 1) Планирование - процесс постановки целей и поиска оптимального способа их достижения. Результат этого процесса – понятный и реалистичный план действий. 2) Оперативное управление: распределение задач, распоряжения - задания подчиненным с учетом их обязанностей и способностей.
1Подробнее →
Картинка к "Стили руководства"
01 окт. 2022 г.
Стиль руководства - особенности руководства, связанные с предпочтением того или иного вида влияния и личностными особенностями как руководителя, так и сотрудника (или коллектива).
Картинка к "Типы руководителей (Адизес)"
01 окт. 2022 г.
Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.