Начинающий руководитель: формат с сотрудниками

Повышение до руководителя означает не только рост зарплаты и расширение круга обязанностей. Это ещё и повышение ответственности. Как поставить себя перед коллективом, с чего начать разговор с сотрудниками, каким должно быть первое собрание? Об этом сегодня и поговорим.

Мне очень нравится формулировка, с которой начинал свои выступления американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей Генри Форд. Он говорил: «Моя задача — сделать так, чтобы я был самым богатым человеком в мире. Но одновременно, чтобы вы были самыми богатыми людьми в самой богатой компании. Кому нравится такая задача, поднимите руки?». А потом начиналось самое интересное, что применимо и сейчас в любой компании.

Каждому сотруднику предлагалось рассказать, кто он, чем занимается, в чём состоят его трудности, в чём — успехи. 2 минуты на выступление. Сделайте так, чтобы каждый рассказал о своих лучших качествах, хотя бы о трёх. И назвал проблемные стороны, сказал, где будет косячить. Прошлись по каждому, познакомились, и все видят, что руководитель — человек деятельный, требовательный, но и заботиться будет. А потом важно встретиться с каждым отдельно. Сотрудники при личной встрече докладывают своё видение, а руководитель думает, направляет, сообщает решение.

Вы думаете, что это слишком мягко? Приведу конкретный пример, который рассказал мне студент:

«Где-то около 3 лет назад я возглавлял одну большую государственную организацию. В подчинении было 150 человек. Организация недолго, но существовала. Как я начал. Сначала я собирал по порядку все подразделения у себя. Сначала я собрал замов, потом — департаменты. Они все ко мне приходили, и я с каждым знакомился. У людей был шок. Потому что сфера государственная, и они не привыкли, что с ними руководитель вообще говорит. К чему привёл этот формат? Я потратил на это всё примерно неделю. 150 человек, с каждым поговорить. И ещё есть другие задачи. Но потом я заметил, что появилось какое-то такое панибратство у сотрудников со мной. Элементарно, едем в лифте: «Чё, как дела у вас там? А вот это как? А премия будет?» Я это связываю с той неформальной встречей, которую я с каждым провёл. Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется это так».

Мой комментарий

Встреча — это очень хорошее дело. Вопрос в том, как она проходила? Что на ней происходило? У руководителя должен быть чёткий регламент речи. Вот вопросы, которые необходимо задать сотрудникам: какие задачи перед тобой уже стоят, уважаемый сотрудник? Какие ты перед собой ставишь? Чем будешь хвалиться? Какая тебе нужна помощь? И как ты думаешь, за что я буду на тебя ругаться? А не пространно — расскажи, чем ты занимаешься?

Спросите: за что я буду тебя любить? Где и какая тебе нужна помощь? За что будет тебе нарекание? Сам знаешь. Если не знаешь, то ты что дурной сотрудник? Все знают, за что будет к тебе нарекание. И тогда он под оценкой. И не дай Бог изобразить дурика. Тепло проинформировать: в следующий раз постарайся перед руководителем, подумай, вот эти вещи сказать стоит, а эти нет. Иначе я тебя, как руководитель, то-то и то-то. И после этого он будет в лифте так вытягиваться по стойке смирно. 

А кто дурика включит, тому сказать: прекрасный человек, зайди ко мне, пожалуйста. И после того, как он придёт, спросить: какой вопрос ты хотел обсудить со мной в лифте? Рассказать, как лучше обращаться к руководителю или ты мне расскажешь, как это нужно делать?

И всё это может быть очень тепло и приветливо сказано, но все понимают, что с шефом можно шутить ровно до тех пор, пока шеф к этому расположен.

Мой личный стиль все знают. Я всех люблю, но у меня железная рука в бархатной перчатке. Ко мне подходить можно всегда. Глупость не позволю, бью сразу в лоб. Помогу всегда с удовольствием. Дуриков рядом со мной изображать не следует. Поднимите руки, кому хочется работать красиво, умно и честно и получать за это хорошие деньги? Ой, как классно, сколько у меня замечательных сотрудников. Это жёстко или мягко? Я считаю тепло и требовательно.

Это на тему первого собрания, первого разговора. А дальше самое главное — прописать функционал, наладить отношения: кто, что и как делает. Собственно бизнес-процесс. И налаживать взаимодействие.

Всех надо любить и строить одновременно. Опираться на модель «Две руки». Правая говорит, как правильно делать, а левая поглаживает: ты хороший. Левая рука любит, правая — строит. Вот это два дела, которые всегда делает руководитель. Левая рука мотивирует. Но иногда и под зад может дать. А правая рука показывает направление, прокладывает  дорогу.

А вы что думаете по этому поводу?