Эффективное совещание: быстро, умно и по делу

Репортаж с поля боя ведет студентка Университета практической психологии:

Совещания — прекрасное место для наблюдения за тем, что люди абсолютно не слышат друг друга и, что не менее, а может и более важно — даже не хотят слышать. На этом совещании тактичность и «синтонность» проявлял только владелец компании. Мужчины-топы большую часть времени молчали. Женщины… я даже не знаю как это назвать. В попытке доказать что-то, они готовы были вырвать друг другу волосы. Да и не только волосы. При этом они явно друг друга не слышали. Спорили по вопросам, которые иногда даже не пересекались между собой. Очень интересно было наблюдать за динамикой совещания — как накал страстей нарастал, доходил до пика и потом начинал угасать. Но в какой-то момент опять выходил на новый пик с чьей-то легкой руки, подбрасывавшей новое ведро горючего материала. Энергии у этих женщин столько, что хватит на то, чтобы поджечь новое Солнце!

Что вызывало новый виток взаимных обвинений и криков? Чаще всего это были обвинения в чей-то адрес: «Это ваш отдел ничего не делает», «Это ваши сотрудники делают что хотят», «Вы всегда воспринимаете все в штыки», «Вы никогда не хотите ничего делать». Не менее популярны были деструктивные вопросы с соответствующей интонацией: «Ну и кто это по вашему должен сделать?», «Ну и чем нам это поможет?», «Сколько можно повторять?», «Ну и чья это вина?»

Итогом 8-ми!!! часового совещания было решение, что один из отделов подготовит данные по поднятому вопросу и передаст их владельцу, а он решит, что с этим делать… И это было бы смешно, если бы не было так грустно. По моим прикидкам стоимость двух проведенных совещаний, переведенная на стоимость людей, в нем участвующих, около 250 тысяч рублей. Это суточный фонд заработной платы всего моего отдела в средне-сезонное время. Отдела, который обеспечивает товаром 270 магазинов сети, включая интернет-магазин.

Итак: длинные совещания — убийство эффективного бизнеса. Как собираться по делу, решая вопросы по уму и быстро?

Лучшее совещание — подготовленное совещание. А это значит, что вам нужны Данные, нужно Видение результата и Рычаги влияния.

Ну, Сильные Фигуры, которые могут организовать нужное влияние.

Данные — собираете. Знакомитесь с сутью вопроса, собираете необходимые исходные данные и сведения, проводите неформальные консультации с людьми, которые могут или а) что-то знать, б) могут помочь или в) влиятельные фигуры, от настроения и мнения которых зависит итоговое решение. Теперь — размышления, анализ и продумывание стратегии... Постарайтесь прямо-таки проиграть возможные варианты развития событий на будущем совещании, прикиньте, кто что скажет в ответ на ваши предложения, кто будет за, кто против, почему, как обойти протесты и как заинтересовать главных людей вашим видением решения. Лучшее совещание то, итоги которого вы уже по сути знаете...

Теперь — собственно совещание. На совещание нужно собрать только нужных людей, никого лишних — отвлекают внимание, мешают. Если нужно создать деловую или теплую атмосферу, можно сделать чай и поднять теплые личные темы. Если все дельные и собранные, можно переходить к делу сразу: коротко в чем проблема, какая ситуация, что можно и нужно на ваш взгляд делать, что берете на себя, что ждете от присутствующих.

Совещание — это всегда обсуждение. Вот они, главные правила обсуждения, чтобы все было быстро и по делу:

• Начинаем с конца. Лучшее высказывание — предложение готовой формулировки, которая могла бы войти в итоговый документ.
• Тезисность речи. Говорю главное сразу, коротко и четко, в формате «Что делать».
• Вопросы всерьез — только подготовленные.
• Критикуя — предлагай или молчи. В крайнем случае — обозначай намерения: «Я не поспорить, но этого делать просто нельзя».
• Реакция на любое мнение — тотальное Да. В сложных случаях — «Повтори–согласись–добавь».
• На любое выступление — 1 минута. Все.

Если высказываетесь вы, дополнительно помните: чем четче, короче и наглядно вы все изложите, тем лучше. Подумайте, на что сделать акценты. Хорошее правило — рассказывая, думайте о конкретных формулировках и тезисах, которые должны остаться в головах людей, и смотрите в глаза: уже услышали, поняли? В сложных случаях, когда вашу мысль реально могут не понять, ее стоит а) нарисовать, б) спросить, как вас поняли, в) предложить задать вопросы и ответить на них.

Когда говорите о том, что можно и нужно предпринять, лучше предложить не один, а несколько вариантов. Важно: нужный вам вариант лучше поставить или первым, или последним в списке, в этом случае он привлекает максимальное внимание.

Помните правило Гомера: лучше всего располагать аргументы так, чтобы вначале звучали пара сильных и лучше рациональных аргументов, далее можно сослаться на один-два средних (но не слабых!) обстоятельства, а в конце дать один, самый сильный аргумент, и лучше эмоционального плана.

Если в предложенных вариантах опишите их плюсы и минусы, людям будет проще принять правильное решение.

Что касается принятия решения, то голосование — не лучшая и скорее вынужденная мера в эффективных совещаниях. Эффективнее, когда руководитель, обсудив все, принимает решение сам. Другой разумный вариант решения руководителя — назначение ответственных лиц (экспертов), которые соберут все замечания и доточат решение самостоятельно.