Как формируется исполнительность

Закон параллельного подкрепления гласит: эффективность основного подкрепления зависит от создающего ему фон параллельного подкрепления, в котором человек фиксирует свое отношение к происходящему. Когда человек совершает какое-то действие, на самом деле он совершает не одно, а два действия: само действие и выражение к нему отношения, свою эмоциональную акцию. Если эмоциональная акция была позитивной, она помогает формированию привычки, если же эмоциональная акция была негативная, она препятствует образованию привыкания. Точнее, человек привыкает протестовать против выполнения основного действия.

Разберем рабочую ситуацию: шеф отдал распоряжение сотруднику, сотрудник подчинился и распоряжение выполнил. Первое действие — собственно поступок сотрудника, а именно: дело сделано, сотрудник поручение выполнил. Однако внимание: это было не все, что сделал сотрудник. Второй линией, параллельно выполнению распоряжения сотрудник мог внутренне улыбнуться и сказать «Хорошо!» (или вообще сделать все без комментариев), и тогда идет нормальный рабочий процесс. Но сотрудник мог сопроводить выполнение распоряжение негативным комментарием («Блин, достал уже!»), сделать тоскливое несчастное лицо, напрячь лоб и прочий бытовой негатив. Это уже — начало саботажа.

Итак, мало отследить, выполнил или нет сотрудник ваше распоряжение: просто факт выполнение говорит еще мало о чем. Важнейший момент — параллельный психологический комментарий, который человек внутри дал вашему распоряжению, тот формат (текст, дыхание и лицо), с которым он все это выполнил. Если вы это не отследили и не обеспечили при необходимости позитивный формат, то вы можете сотруднику давать задание сто раз подряд, и сотрудник сто раз будет делать его плохо. Он будет привыкать делать его плохо, привыкать — и внутренне протестовать.

Любопытно, что люди сами не замечает свой протест. «Да я не протестую, просто настроение не очень!» Не важно, что стоит за негативом, в параллель сопровождающим ваше распоряжение: плохое настроение или внутренние сомнения, усталость или негативные эмоции по поводу чего-то постороннего — важно негатив замечать и убирать, чтобы ваши распоряжения выполнялись с правильным, нейтральным или еще лучше позитивным отношением: «С таким лицом это делать не нужно. Соберись, поправь лицо и сделай отлично, как ты умеешь! Отлично, спасибо!».

Если вы следите за форматом, за этим параллельным фоном, если выполнение ваших распоряжений сопровождается позитивным телом и лицом сотрудников, то ваши сотрудники будут нравиться и сами себе, и вполне довольны вашими распоряжениями.