Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам (Д. Эбенштейн)

Приведу пример. На вечеринке у друзей я разговорился с одной женщиной. Ее звали Венди. Она спросила, кем я работаю. Когда я сказал, что обучаю людей слышать друг друга, работать сообща и эффективно вести переговоры в затруднительных ситуациях, Венди рассказала мне о своих отношениях с коллегой. Кевин, один из сотрудников ее отдела, постоянно избегал сверхурочной работы по вечерам или по выходным. Дополнительные задания, от которых он уклонялся, рано или поздно оказывались на столе у Венди. Чем дальше, тем больше ей начинало казаться, что она делает чужую работу. Она пыталась осторожно поговорить об этом с Кевином, но это не помогло. Венди спросила моего совета, и у нас состоялся такой разговор.

Я: Что происходит, когда вы говорите с Кевином о разделении дополнительных обязанностей поровну?

Венди: Ничего хорошего.

Я: Что говорит он?

Венди: Начинает защищаться. Мол, это не мое дело, в какое время он уходит домой.

Я: Что вы отвечаете ему на это?

Венди: Что его стремление уйти пораньше не может нравиться остальным.

Я: А он?

Венди: Он отвечает, что уже сделал свою работу и не видит, в чем проблема.

Я: Он прав?

Венди: И да и нет. Он действительно работает хорошо и быстро. Но я – тоже, да и не только я. Однако у нас не принято уходить ровно в пять. Если можешь взять больше работы, ты это делаешь. И только Кевин уходит по звонку.

Я: Вы так ему и сказали?

Венди: Не в таких выражениях. Но я сказала, что все мы усердно работаем и все хотим пойти домой, и ему стоило бы подумать о других, а не только о себе.

Я: Вы обсуждали проблему с менеджером?

Венди: Ей нет до этого дела. Она сказала, что равномерно распределяет рабочую нагрузку между членами команды и не следит, в какое время уходит Кевин, лишь бы он выполнял свою работу.

Я: И что вы думаете об этом?

Венди: Звучит, конечно, разумно. Но на практике не работает. Не всегда ясно, сколько времени уйдет на выполнение задания. На него может уйти и два часа, и все восемь, и нельзя предугадать, пока не приступишь. Кроме того, мне почему-то кажется, что мне всегда достаются самые сложные и трудоемкие проекты.

Я: Вы говорили с менеджером о порядке распределения заданий?

Венди: Да, говорила. Не прямо, но я все же поднимала эту тему.

Я: Что именно вы сказали?

Венди: Я спросила, каким образом она решает, кому отдать задание, и она ответила, что по большому счету никакой системы нет. Она просто смотрит, кто в последнее время не получал новых заданий, и передает проект этому человеку. У меня возникло ощущение, что мои расспросы ей не нравятся, и я свернула тему.

Я: Чтобы ей не показалось, будто вы критикуете ее?

Венди: Да. Она в таких случаях сразу занимает оборонительную позицию, а иногда даже применяет репрессии к «бунтовщикам». И я не хочу, чтобы в команде меня считали нытиком. К тому же нельзя сказать, что я не в состоянии выполнить эту работу. Если мне нужно оставаться допоздна несколько раз в неделю, ну что ж, так тому и быть.

Я: Однако мне кажется, ситуация вас не удовлетворяет.

Венди: Так и есть. Но я поняла, что иногда идти против всех бесполезно. Думаю, просто нужно признать, что некоторые люди не созданы для командной работы, и выбросить все это из головы.

Венди попала в застойную ситуацию. Ей не нравилось текущее положение дел, но она не чувствовала в себе силы его изменить. Я понял, что Венди «застряла», поскольку она отчетливо выразила чувство обиды и досады. Все попытки Венди улучшить ситуацию, напротив, лишь ухудшали ее. И Венди уже была готова сдаться, хотя проблема явно беспокоила ее – настолько, что она рассказала о ней человеку, которого видела впервые в жизни.

В застойной ситуации вполне естественно опустить руки и отказаться от попыток что-либо изменить. И чем больше негативных эмоций испытывает человек, тем больше вероятность того, что он либо взорвется, либо, наоборот, уйдет в себя. Некоторые делают и то и другое – сначала взрываются, а потом отступают, рвут связи и самоустраняются.

Отрицательные эмоции Венди сказываются не только на ней самой – от них страдает и компания. Венди, успешный и эффективный работник, чувствует себя несчастной, и продуктивность ее работы снижается. Вполне вероятно, что она решит уволиться, а найти замену высококвалифицированному специалисту – недешевое удовольствие.

Эта книга была написана, чтобы помочь тем, кто попадает в похожие застойные ситуации. Вот несколько вопросов, которые помогут вам определить, что вы «застряли».

• Вы не удовлетворены тем, что происходит?
• Вы снова и снова оказываетесь в одних и тех же обстоятельствах? Все из раза в раз происходит по определенной схеме?
• Вы чувствуете, что бессильны изменить ситуацию?
• Вы не представляете, что можно сделать, чтобы улучшить ее?
• Ваши попытки повлиять на ситуацию провалились или даже ухудшили дело?
• Вы все время чувствуете себя несчастным?
• Вы ловите себя на мысли, что имеете дело с самым ужасным человеком в мире?
• Если да, эта книга поможет вам.

---

---

Начните с себя

Когда вы буксуете, нередко случается, что самые близкие люди оказывают вам медвежью услугу. Как? Они поддерживают вас, разделяют ваши чувства, убеждают, что вы ни в чем не виноваты, и… соглашаются с тем, что вы не в силах изменить ситуацию. Разговор с «заботливым другом» обычно развивается примерно так.

Венди: Представляешь, мне опять дали работу на выходные.

Заботливая подруга: Ничего себе.

Венди: Кевин такой негодяй. Умеет же он отлынивать от самых сложных заданий. На этой неделе он вообще ни разу не задерживался вечером.

Заботливая подруга: А ты в это время вкалывала допоздна.

Венди: Да. Это просто бесит.

Заботливая подруга: В каждом офисе есть такой человек. Тут уж ничего не поделаешь.

Венди: Почему наша начальница не обращает на это внимания?

Заботливая подруга: Она просто лентяйка. Она же знает, что ты все равно все сделаешь, так зачем ей разборки с Кевином?

Венди: К тому же она слишком высокого о себе мнения. Боже упаси кому-нибудь ее покритиковать.

Заботливая подруга: Наверняка она тебя побаивается и знает, что не может тебя потерять. Ты профессионал.

Венди: Что ж, я никому не позволю так со мной обращаться.

Заботливая подруга: Тебе нужно искать другую работу.

Подруга Венди хочет поддержать ее. Но она не только не помогает – наоборот, она ей вредит. Она принимает на веру все, что рассказывает Венди, и во всем с ней соглашается. Из-за этого Венди укрепляется в мысли, будто она не в силах изменить ситуацию.

И вот она, отправная точка нашей с вами работы, которую мы проделаем с помощью этой книги: все начинается с вас. Вы можете изменить любую, пусть самую застарелую ситуацию.

Столь простая мысль обладает огромным потенциалом. Вы можете улучшить ситуацию самостоятельно. Всего лишь начав вести себя иначе, вы можете радикально изменить динамику отношений с другим человеком, даже если дело кажется безнадежным!

Но когда я говорю людям об этом, они начинают сопротивляться. Подумайте над приведенным далее диалогом (продолжение разговора с Венди).

Я: И что же вы собираетесь делать?

Венди: Не знаю. Не думаю, что я могу тут что-то сделать. Вы занимаетесь коучингом, помогаете людям, но существуют ситуации, которые просто нельзя исправить.

Я: Думаете, это как раз такая ситуация?

Венди: Да.

Давайте сделаем паузу. Очевидно, что Венди «застряла». Она решила, что ситуацию никак не исправить, и опустила руки. Она считает, что все бесполезно. Основываясь на том, что она уже рассказала, готовы ли вы с ней согласиться? Действительно ли ситуация безнадежна?

Трудно сказать. Однако всегда лучше выбрать надежду, а не отчаяние. Мы продолжили наш разговор.

Я: Мне кажется, из этой ситуации все же есть выход. И вы многое можете сделать, чтобы улучшить ее.

Венди: Что вы имеете в виду?

Я: Я думаю, что вы отчасти усугубили проблему. Например, по-моему, вам не удалось поговорить с Кевином конструктивно. Похоже, вы были немного агрессивны, и это заставило его занять оборонительную позицию. Неудивительно, что разговор зашел в тупик.

Венди: Что? Не могу поверить… Хотите сказать, что все это моя вина? Я работаю, не видя белого света, по вечерам и выходным, а Кевин уходит домой ровно в пять. Почему вы обвиняете во всем меня?

Что вы думаете о реакции Венди? Обвинял ли я ее? Действительно ли это ее вина? Разве не Кевину следовало вести себя по-другому?

Когда я говорю людям, что они вполне могли бы изменить ситуацию, которая представляется им безвыходной, они часто реагируют так же, как Венди. Они занимают оборонительную позицию, поскольку чувствуют, что их обвиняют. Они начинают доказывать, что они не виноваты и что они ничего не могут поделать.

Но подождите минутку. Я не возлагал на Венди ответственность за действия Кевина. Я сказал, что она могла бы более конструктивно обсудить с ним проблему. Однако я вовсе не говорил, что она виновата в самой проблеме.

А теперь хорошие новости. Если я прав, то, заговорив с Кевином иначе, Венди, вполне вероятно, получила бы другой ответ. По-моему, чудесно, когда вам говорят, что вы можете выбраться из тупика. Разве вы не хотели бы узнать, что еще остались доступные вам способы улучшить отношения с менеджером, коллегой, соседом, супругом, клиентом или еще кем-то, даже если проблему создали не вы? Разве не радостная весть для Венди – обнаружить, что ее выбор не ограничивается всего двумя вариантами (молча терпеть или искать новую работу) и что она может действительно изменить ситуацию, изменив собственное поведение?

Здесь я хочу подчеркнуть одну важную вещь. Если вы меняете свое поведение, это не значит, что именно вы были виноваты. Понятие виновного хорошо для гражданского права, когда требуется обозначить ту сторону, которая должна нести ответственность и возмещать убытки. Однако в личных отношениях то, кто из вас виноват, в конечном итоге не имеет значения. Значение имеет то, что вы можете сделать, чтобы улучшить положение.

Чтобы увидеть выход из, казалось бы, самой безнадежной ситуации, нужно прежде всего допустить, что вы способны изменить обстоятельства, изменившись лично. Знаю, что с этим трудно согласиться. И действительно, данное утверждение верно не на сто процентов. Бывают ситуации, в которых, даже если вы станете вести себя по-другому, этого будет недостаточно (в главе 9 мы рассмотрим такие случаи).

Несмотря на это, как правило, вы можете изменить ситуацию в одиночку. Секрет перемен в том, чтобы преодолеть собственное отчаяние и занять проактивную, оптимистическую позицию, обрести уверенность, что перемены вам по силам.

Вот что я сказал Венди.

Я: Давайте сделаем шаг назад. Судя по всему, у вас на работе сложилась трудная ситуация.

Венди: Не то слово.

Я: И я не говорю, что это ваша вина. Поверьте, если бы я сейчас разговаривал с Кевином или с вашим менеджером, я настаивал бы на том, что они должны пересмотреть свое поведение, точно так же, как я подталкиваю к этому вас. Они тоже участники происходящего и несут за него не меньшую ответственность.

Венди: Я рада, что вы это признаёте.

Я: Но я считаю, что вы можете сделать намного больше, чем уже сделали. И это не упрек. Это хорошая новость.

Венди: Каким образом?

Я: У вас есть силы и средства повлиять на ситуацию. Вы не можете изменить других, но можете изменить себя. Вряд ли вы заставите Кевина сидеть на работе после пяти. Или свою начальницу – быть более чуткой. Но если вы изменитесь сами, измените способ общения с коллегами, начнете говорить с ними по-другому, вы получите другой отклик. Вы не исчерпали все возможности улучшить ситуацию.

Венди: Так научите меня. Что мне нужно сделать?

Именно этих слов я и ждал. После того как Венди согласилась с тем, что она способна повлиять на ситуацию, и спросила меня, как это сделать, мы уже были на полпути к успеху.

Я: Давайте для начала посмотрим на ситуацию с другой стороны. Думаю, в этой истории много деталей, которые могут быть для вас неочевидны. Возможно, дело не так безнадежно, как вы думаете.

Венди: Но это продолжается уже не первый месяц.

Я: Возможно, вам стоит посмотреть на ситуацию глазами Кевина.

Венди: Как это?

Я: Вы сказали, Кевин работает быстро и эффективно. Говорите, он делает все, чтобы уйти ровно в пять. Вам известно, почему он так поступает?

Венди: У него недавно родился ребенок, с тех пор он все время спешит домой.

Я: Он берет на себя меньше работы, чем другие?

Венди: Нет, этого сказать нельзя. Он не делает меньше, но и больше он тоже явно не делает.

Я: Итак, с его точки зрения, он берет на себя столько же работы, сколько всегда, просто делает все намного быстрее, чтобы закончить пораньше. Верно?

Венди: Да.

Я: Что ж, в этом случае вполне разумно, что он настаивает на справедливом распределении работы внутри команды. Это не значит, что правда на его стороне, но, по крайней мере, теперь вы понимаете ход его мыслей.

Венди: Если я быстро заканчиваю с заданиями, я беру еще одно. Этого ожидает от меня менеджер.

Я: Тут мы подходим к еще одному моменту – вы не обсудили проблему с менеджером в открытую. Не поделились с ней своими опасениями, своей досадой. Почему?

Венди: Мне было неловко поднимать эту тему.

Я: Тогда, думаю, вам есть над чем поработать. Ведь с точки зрения менеджера, система работает вполне удовлетворительно. Если ей не скажете вы, как она узнает, что проблема существует?

Венди: Хотите сказать, вся проблема во мне?

Я: Нет, вовсе нет. Я просто говорю, что у вас намного больше возможностей изменить ситуацию, чем вам кажется. Когда мы заговорили, вы были уверены, что улучшить положение невозможно. Но, надеюсь, наша беседа поможет вам переменить свое мнение.

Венди: Каким же образом можно улучшить эту ситуацию?

Я: Вы можете снова поговорить с Кевином, на этот раз прямо. Вы можете более откровенно поговорить с менеджером. И наконец, вы можете просто изменить собственное поведение. Вместо того чтобы при любой возможности брать дополнительную нагрузку, снизьте темп, перестаньте гореть на работе. Вряд ли начальница имеет право требовать от вас большего. Главное, теперь вы знаете, что у вас есть множество вариантов; одно это – уже козырь.

Я не знаю, что произошло с Венди после нашего разговора. Надеюсь, она взяла инициативу в свои руки и решила проблему. Но боюсь, она поступила так же, как большинство из нас, – продолжила двигаться по накатанной колее.

Делать то, что мы делали всегда, удобно. Привычно. Безопасно. Кроме того, такое поведение наиболее естественно: если жить по наитию, то внутренний штурман не поменяет курс.

Однако чтобы изменить ситуацию, надо начать с себя. Это не значит, что другим людям можно не меняться. Они тоже несут ответственность. Это просто значит, что мы должны прежде всего посмотреть на себя и понять, что можно изменить в себе, поскольку именно это наш самый мощный рычаг во время «пробуксовки». Конечно, было бы здорово иметь волшебную палочку, один взмах которой меняет окружающих. Но это невозможно. Не существует даже волшебной палочки, чтобы измениться самому. Однако в нашем распоряжении есть способность искать новые подходы, а также мотивация и дисциплина, чтобы эти подходы применять. В этой книге вы найдете приемы, которые помогут, если вы решились на перемены.

Готовы ли вы принять вызов?

Почему важно измениться

Зачастую требуются усилия, чтобы поверить в правило «изменив себя, изменишь ситуацию». Даже когда человек преодолевает первичный импульс услышать в этих словах обвинение и уйти в защиту, как это было с Венди, идея остается для него неясной. Если другой человек плохой, каким образом мое поведение что-то изменит? Могу ли я переделать своего оппонента? Он такой, каким его создала природа, разве не так?

Нет. В этих рассуждениях упущен важный нюанс: личность человека, то, кем он является, не равно тому, как он ведет себя в настоящий момент. У каждого есть характер, ряд устойчивых черт, которые определяют, каким образом он реагирует в тех или иных обстоятельствах. Но поведение человека не обусловлено одним только характером. Отношение к нему партнера – важная переменная, которая влияет на реакцию человека независимо от его характера.

Другими словами, разные внешние обстоятельства вызывают у нас разный отклик. Если кто-то будет со мной груб, я, вероятнее всего, нагрублю ему в ответ. И наоборот, если со мной разговаривают вежливо, я, скорее всего, отвечу вежливо. И это верно независимо от моей природной склонности к грубости или вежливости. Да, существуют явные различия между людьми с разными свойствами характера. В одной и той же ситуации агрессивный человек ответит более резко, чем робкий. Однако реакция любого человека, агрессивного, робкого или находящегося в любой точке диапазона между этими крайностями, очень сильно зависит от того, как к нему обращаются. Это очевидно, не так ли? Поэтому при разговоре с грубым человеком я имею больше шансов получить вежливый ответ, если сам начну вежливо. Изменяя свое поведение, я изменяю его поведение, каким бы характером он ни обладал.

Прибегну к метафоре. Представьте, что я помогаю другу с переездом, и мы заносим в дом мебель. Мы несем стол, и довольно тяжелый. Теперь представьте, что я, не предупредив друга, поднимаю свой край стола повыше, чтобы мне было легче. Повлияет ли это на моего друга? Разумеется, повлияет, даже если я сделаю это, не спросив его согласия. Мы держим стол оба, и когда двигается один, подстраивается другой. Иначе никак.

Аналогичным образом, если, попав в застойную ситуацию, я поменяю манеру общения, другой участник неизбежно отреагирует на это и тоже изменит поведение, зачастую разительно. Стоит мне изменить динамику отношений со своей стороны, как второй участник – «человек, несущий другой край стола» – немедленно подстроится.

Вернемся к примеру с Венди. Понятно, что ей вряд ли удастся изменить характер Кевина. Однако то, как он ответит Венди при обсуждении проблемы, займет ли он оборонительную позицию или останется открыт для диалога, в немалой степени зависит от стиля общения Венди. Они оба реагируют друг на друга.

Вот пример того, как можно управлять динамикой отношений в разговоре. Андре – работник банка, Марвин – его менеджер. Их работа сопряжена с постоянными стрессами, и чуть ли не в любой напряженной ситуации Марвин взрывается и начинает кричать на Андре. Во время последней встречи с клиентом у Андре не оказалось документов, которые клиент хотел посмотреть. И Марвин, и Андре чувствовали себя крайне неловко, боялись, что разочаровали клиента, и после того, как встреча подошла к концу, они разругались. Вот их разговор.

Марвин: Не могу поверить, что ты провалил встречу с клиентом.

Андре: Это не моя вина.

Марвин: Нет, твоя. Не сваливай с больной головы на здоровую.

Андре: Мне не нравится, что ты обвиняешь меня в своих же ошибках. Встречу организовывал ты, и я думал, ты выяснишь, какие вопросы хочет обсудить клиент.

Марвин: Подготовить бумаги – твоя работа!

Андре: Но я не могу делать свою работу, если ты не даешь мне необходимой информации!

Марвин: Мне надоело, что приходится постоянно ругаться с тобой, чтобы заставить тебя выполнять свои прямые обязанности.

Разговор был неприятным для обоих. Марвин нападал на Андре, Андре, естественно, защищался изо всех сил. В конце концов они перешли на крик. Андре чувствовал, что ситуация вышла из-под контроля и он не в силах ее изменить.

А теперь представьте себе, как выглядел бы разговор, если бы Андре повел себя по-другому. Андре решил изменить поведение со своей стороны. Обратите внимание, как это повлияло на Марвина.

Марвин: Не могу поверить, что ты провалил встречу с клиентом.

Андре: Я тоже расстроен тем, как она прошла.

Марвин: Подготовить бумаги – твоя работа. Ты должен был выяснить, какие документы понадобятся.

Андре: Послушай, мне жаль, что я этого не сделал. Действительно жаль. Я знаю, что тебе было стыдно за эту оплошность. Откровенно говоря, я чувствовал себя так же.

Марвин: Хорошо. Я рад, что ты не отказываешься от ответственности.

Андре: Наверное, нам стоит обсудить порядок подготовки к таким встречам. С клиентом договаривался ты, и я, признаться, думал, что ты выяснил, какие вопросы он хочет обсудить.

Марвин: Ты пытаешься обвинить меня?

Андре: Нет, нет. Просто говорю, что нам нужно работать сообща.

Марвин: Хорошо.

Андре: Я не хочу, чтобы такое повторилось, поэтому нам нужно четко определить, кто за что отвечает. Я думал, что ты поговорил с клиентом о документах, ты думал, что это сделал я. По-моему, нам нужно лучше координировать усилия и все обсуждать заранее.

Марвин: Согласен.

В этом разговоре Марвин начал с того же, что и в первом варианте, – немедленно обвинил Андре в том, что тот «провалил встречу». Но ответ Андре переломил ход разговора. Вместо того чтобы занять оборонительную позицию, Андре выразил сожаление о случившемся и посочувствовал Марвину. В итоге Марвин успокоился, и Андре получил возможность поделиться собственными эмоциями. И Марвин его выслушал. Также он с готовностью обсудил инцидент и способы избежать подобных ошибок в будущем. В результате того, что Андре изменил свое поведение, изменилась динамика в целом, и Марвин повел себя более корректно.

«А как же крайние случаи?»

Предполагаю, что многие читатели по-прежнему сомневаются, работает ли наше правило в реальной жизни. Возможно, вы думаете: «Хорошо, я допускаю, что теоретически, если вести себя иначе, собеседник тоже будет вести себя иначе. Но у меня-то совсем другое дело! Мой партнер (коллега, начальник, клиент, подчиненный) – крайний случай, и тут все это не годится».

Такой подход делит людей на два типа. Есть «нормальные» люди – с ними мы можем не соглашаться, спорить, ссориться, враждовать, однако они обладают рациональным мышлением, и мы способны влиять на них своим поведением. И есть «крайние случаи», с которыми никакие приемы не работают и не могут работать, поскольку это психически нестабильные, злые или просто глупые люди. Тщетны все попытки улучшить их самих и ситуацию, в которую они вовлечены.

В мире есть люди, которых бесполезно убеждать, на которых невозможно повлиять. Моя сестра, психотерапевт, много лет назад работала в психиатрической клинике. Ей встречались пациенты всевозможных профессий, из разных социальных слоев и с разным жизненным укладом. Я никогда не забуду ее слова. «Донни, – сказала она тогда, – психически ненормальные люди находятся среди нас. Такой человек может стоять за тобой в очереди в супермаркете и перед тобой в очереди к банкомату, сидеть рядом с тобой в кинотеатре». Она имела в виду, что в обществе достаточно людей, которые снаружи могут выглядеть рядовыми гражданами, но внутри сумасшедшие напрочь.

Итак, давайте примем как данность, что в мире есть психически ненормальные (а также злые и глупые) люди, и конфликт с ними действительно может стать безнадежным. Но эти «крайние случаи» составляют ничтожный процент от общего числа людей, с которыми мы сталкиваемся ежедневно. Полагаю, что, попадая в застойные ситуации, мы склонны преувеличивать и записывать оппонентов в «крайние случаи» намного чаще, чем следует. На самом деле они не сумасшедшие, не злые и не глупые. Тем не менее мы считаем их таковыми, поскольку, общаясь с ними, постоянно «буксуем». Если мы «застряли», значит, мы еще не поняли, как извлечь на поверхность лучшие качества этого человека. Выход есть почти всегда, просто мы его еще не нашли. И пока мы этого не сделаем, дело не сдвинется с мертвой точки.

Здесь очень важно не спешить с выводом, поскольку, как только я мысленно записываю другого участника ситуации в сумасшедшие, все кончено. Мне, как Венди, некуда деваться, нет и тени надежды. Но разве Кевин злодей? Разве начальница Венди глупа? Разве Марвин сумасшедший? Или все же на любого из них можно повлиять, если найти подход? Я полагаю, что повлиять на них можно. Однако чтобы убедиться в этом, нужно что-то предпринять, а чтобы что-то предпринять, нужно поверить, что ваши старания могут принести плоды. Только перепробовав все (или почти все) варианты, мы можем с чистой совестью объявить, что все бесполезно.

Это похоже на разгадывание кроссворда. Вы пытаетесь подобрать слово, которое встанет в нужные клетки. Это нелегко, но вы не оставляете попыток, зная, что решение существует. Если вы не будете пытаться, то и ответа не найдете.

Но представьте себе, что вы долго бьетесь над кроссвордом, и вдруг я говорю вам, что решения, возможно, нет. Изредка, говорю я, в газетах по ошибке печатают кроссворды, которые нельзя заполнить, и может быть, сейчас у вас в руках один из них. Вы все так же будете пытаться разгадать его или махнете рукой, решив, что это бесполезное занятие?

Точно так же с застойными ситуациями. Это кроссворды, которые необходимо разгадать, но если мы уверены, что исправить ситуацию невозможно, то вряд ли будем искренне пытаться. Сомневаясь в том, что перемены возможны, мы, как Венди, сдаемся раньше времени. Эта книга о том, как преодолеть искушение сдаться без боя.

Хочу подчеркнуть: я не утверждаю, будто в застойной ситуации вам нужно изменить чужой характер. Вероятность, что вы сможете изменить другого человека, крайне мала. Но вам это и не нужно. Все, что требуется, – это изменить модель взаимодействия с партнером ровно настолько, чтобы перестать «буксовать». Марвин относится к тому типу людей, которые легко выходят из себя и быстро срываются на крик. Вероятнее всего, таким он и останется до конца своих дней. Но если Андре начнет вести себя с Марвином по-другому, он найдет способ договориться, и их совместная работа станет более эффективной.

Все еще не верите? Задайте себе такой вопрос: случалось ли вам попадать в неприятные ситуации, сложные отношения, которые, однако, исправлялись после того, как вам удавалось найти подход к другому участнику? Если да, значит, у вас уже был опыт изменения другого через изменение себя. И готов поручиться, прежде чем вы нашли ключ к смене динамики, вы готовы были расписаться в том, что ситуация безнадежна и изменить партнера нельзя.

Смените текст

Позвольте рассказать вам про Брайана. Он трудится аналитиком в консалтинговой компании. Как старший менеджер он подчиняется Элис, которая возглавляет его направление. Помимо работы с клиентами Брайан также совместно с коллегой по имени Джейкоб организует деятельность команды младших аналитиков. В частности, Брайан и Джейкоб отвечают за распределение исследовательских проектов и следят за тем, чтобы нагрузка была равномерной.

Как раз по этому поводу между Брайаном и Джейкобом возникает напряжение. Брайан предпочитает играть в команде и регулярно обсуждает с Джейкобом текущие вопросы. Джейкоб, напротив, редко спрашивает мнения Брайана, действует в одиночку и не раз распределял задания, даже не посоветовавшись с ним.

Нежелание Джейкоба работать сообща вызывает у Брайана досаду. Он пытается донести это до Джейкоба.

Брайан: Джейкоб, я хочу поговорить о младших аналитиках.

Джейкоб: Конечно. Что такое?

Брайан: По-моему, нам стоит наладить распределение заданий.

Джейкоб: А в чем проблема?

Брайан: Думаю, что было бы неплохо координировать наши действия.

Джейкоб: Понимаю. Но дел сейчас невпроворот, и мне нужно назначать исполнителей быстро.

Брайан: Конечно, все мы заняты. Но для блага команды мы должны обсуждать распределение заданий.

Джейкоб: Послушай, у меня просто нет времени постоянно встречаться с тобой ради этого. Ничего личного, просто есть и более важные дела – скажем, работа с клиентами.

Ответ Джейкоба расстраивает Брайана. Брайан решает, что Джейкоб не уважает его как равного и относится к нему пренебрежительно. Брайан ощущает, что «застрял», и не знает, как быть дальше. Мы с вами уже знаем: чтобы совершить первый шаг к разрешению ситуации, Брайану нужно признать, что он все еще может изменить динамику отношений с Джейкобом. У Брайана есть возможность преодолеть застойную ситуацию, изменившись самому.

Но как именно Брайану выйти из тупика? Что Брайан может сказать, чтобы вызвать у Джейкоба более позитивный отклик? Не утомляя вас перечислением всех возможных ответов, предложу вам три.

Один из вариантов для Брайана – проявить понимание. Демонстрация сочувствия, готовности понять чужую точку зрения может оказаться мощным инструментом. Когда вы даете собеседнику почувствовать, что его слышат, вы готовите почву для того, чтобы он, в свою очередь, выслушал вас. Эмпатия полезна почти в любой застойной ситуации, и умение проявлять понимание – это навык, который стоит в себе развивать. Брайан мог бы продолжить разговор следующим образом.

Брайан: Значит, ты опасаешься, что совещания и координация действий будут отнимать много времени. У тебя достаточно основных обязанностей и лишнего времени нет.

Джейкоб: Так и есть. Младшие аналитики – это важно, но работа с клиентами куда важнее. Нельзя же отвлекаться на второстепенное в ущерб главному.

Брайан: Прекрасно тебя понимаю. Я тоже хочу найти способ координировать распределение, который не будет для тебя слишком обременительным.

Джейкоб: Хорошо.

Брайан: Но нынешнее положение дел вызывает у меня беспокойство, и я считаю, что кое-что стоит изменить. Ты готов меня выслушать?

Джейкоб: Конечно.

Здесь Брайан продемонстрировал, что уважает точку зрения Джейкоба и воспринимает его трудности всерьез. Это помогло Джейкобу, в свою очередь, раскрыться, чтобы выслушать мнение Брайана. Брайан изменил свою реакцию на слова Джейкоба, и Джейкоб ответил иначе.

Другой вариант: Брайан мог бы, не побоявшись показаться уязвимым, откровенно описать собственные чувства. В застойных ситуациях положение нередко усугубляется тем, что обе стороны скрывают свои переживания из страха выказать слабость. Это может завести в тупик, из которого уже не выйти. Рассказать о задетых чувствах в спокойной, мирной манере – это способ вызвать сочувствие у другой стороны и тем самым изменить динамику взаимоотношений в целом. В изначальном диалоге Брайан сказал, что хочет, чтобы положение изменилось, но ничего не сказал о том, почему его расстраивает поведение Джейкоба. Брайан не упомянул, что воспринимает это как пренебрежение к себе, и вполне вероятно, Джейкоб просто не осознаёт, что обижает коллегу. Чтобы выразиться более ясно, Брайан мог бы выстроить диалог иначе, например так.

Брайан: Джейкоб, я понимаю, что ты не хочешь тратить время на согласование усилий. Но когда ты принимаешь решения единолично, не посоветовавшись со мной, я чувствую, что ты не относишься ко мне как к равному.

Джейкоб: Этого бы мне хотелось меньше всего.

Брайан: Хорошо. Я хочу быть уверенным, что ты понимаешь: мы – менеджеры одного ранга и должны найти способ работать вместе. Когда ты отказываешься обсуждать эту тему, я воспринимаю это как неуважение, и, откровенно говоря, меня это обижает.

Джейкоб: О господи, мне очень жаль.

Брайан: Поэтому давай попробуем найти компромисс.

Третий вариант: Брайан излагает свои предложения Джейкобу в максимально конкретной форме. Слишком легко запутаться в теоретическом споре о сравнительных преимуществах сотрудничества перед самостоятельным принятием решений. Перевод разговора из абстрактной плоскости к конкретике может привести к положительным изменениям.

В изначальном диалоге Брайан не обозначил, что именно он имеет в виду под необходимостью «координировать действия». Если бы он обсудил с Джейкобом конкретные шаги для достижения этой цели, он мог бы получить другой ответ.

Брайан: Ты не хочешь, чтобы работа с младшими аналитиками отвлекала тебя от основных обязанностей. Я хочу трудиться сообща, и мне нужна уверенность, что задания распределяются равномерно. Давай постараемся найти компромисс.

Джейкоб: Я просто не хочу тратить лишнее время на обсуждение рабочих вопросов.

Брайан: Вот мое предложение: давай собираться раз в неделю, чтобы обсудить распределение заданий и планы на следующую неделю. Вряд ли это займет более получаса, зато мне будет намного лучше, если мы станем работать командой. Что скажешь?

Джейкоб: Думаю, что полчаса в неделю я найду.

Проявлять в общении больше эмпатии, ясно выражать свои чувства, предлагать конкретный план действий – все это односторонние меры, которые Брайан может предпринять, чтобы получить другой ответ в разговоре, а вслед за этим изменить ситуацию в целом. Более того, в ходе одного разговора можно сочетать разные приемы. Брайан может сообщить о своих чувствах и предложить получасовое собрание раз в неделю. Или принять точку зрения Джейкоба и описать собственные чувства. Подчеркну: я нигде не говорю, будто проблема появилась по вине Брайана, а Джейкоб ни при чем. Джейкоб, разумеется, мог бы проявить большее участие к встревоженному коллеге. Я лишь привел варианты того, что Брайан мог бы сделать сам, чтобы направить разговор в другое русло. А одно это уже позволяет преодолеть застойную ситуацию.

Смените интонацию

Иногда можно существенно повлиять на отклик собеседника, изменив даже не содержание, а всего лишь тон собственных высказываний. Высота голоса, скорость речи, ждете ли вы паузы, чтобы ответить, или перебиваете собеседника – все это имеет огромное значение. Варьируя эти параметры, вы можете кардинально менять ваши взаимоотношения.

Вспомните пример с Марвином и Андре. Их реальный разговор не закончился ничем хорошим. В одном из гипотетических вариантов Андре проявил эмпатию, и это направило разговор в другое русло. Еще один способ, которым мог бы воспользоваться Андре, чтобы изменить поведение Марвина, – сказать то же самое другим тоном. Вот, казалось бы, тот же самый диалог, но обратите внимание, как при помощи интонации Андре изменяет его ход.

Марвин (кричит): Не могу поверить, что ты провалил встречу с клиентом.

Андре (выдерживает паузу, затем говорит спокойным голосом): Это не моя вина.

Марвин (кричит): Нет, твоя. Хватит сваливать с больной головы на здоровую.

Андре (мягко и медленно выдыхая): Мне не нравится, что ты обвиняешь меня в своих же ошибках. Встречу организовывал ты, и я думал, ты выяснишь, какие вопросы хочет обсудить клиент.

Марвин (уже не кричит): А я был уверен, что ты сам это выяснишь, раз уж подготовка документов – твоя работа.

В изначальном диалоге, где Андре не обдумывал свою интонацию, Марвин в этот момент резко ответил ему: «Подготовить бумаги – твоя работа!» Но в данном примере у Андре иной тон разговора, и Марвину уже сложнее проявлять агрессию. Андре целенаправленно снижает накал беседы, отвечая негромким мягким голосом и поддерживая равномерное дыхание. Очень легко орать на того, кто орет в ответ. Намного сложнее повышать голос на человека, который разговаривает с вами мягче, чем обычно.

Поведение Андре заставило Марвина понять, что сам он ведет себя неконструктивно. В изначальном примере их разговор походил на партию в пинг-понг, где каждый игрок ударял по мячику все сильнее и сильнее, с каждой репликой повышая накал страстей. Изменение интонации направило разговор в другое русло, несмотря на то что слова, по сути, остались те же.

Когда вы обнаруживаете, что попали в застойную ситуацию, мой совет – попробуйте изменить не только смысл, но и интонацию своих реплик. Вот несколько моментов, на которые стоит обратить внимание.

• Темп. Нужно ли повысить или снизить темп речи?
• Громкость. Нужно ли повысить или понизить голос?
• Очередность реплик. Вы перебиваете собеседника или, может, он перебивает вас?
• Паузы. Не стоит ли сделать небольшую, но отчетливую паузу, прежде чем ответить?

Если обычно вы частите, постарайтесь говорить медленнее. Если имеете привычку переходить на крик, бдительно следите за собой, чтобы не сделать этого снова. И наоборот: если обычно вы разговариваете робко и невнятно, старайтесь говорить смелее и четче. Пауза в промежутке между вопросом собеседника и вашим ответом – эффективное и не до конца оцененное средство изменить неконструктивную ситуацию. Попробуйте выдерживать недолгую, но отчетливую паузу перед ответом, и вы заметите результат.

Возможно, какие-то из перечисленных приемов покажутся вам трудновыполнимыми. Например, если повышать голос при волнении – ваша природная особенность, вам понадобится определенный самоконтроль, чтобы не допускать этого. Возможно, вам даже будет казаться, что вы ведете себя неестественно. Но не забывайте, что ваша цель – изменить ситуацию, для начала изменив себя. Если вы будете делать то же, что делали раньше, ситуация вряд ли изменится. Поэтому попробуйте что-то новое. При этом не обязательно сразу стремиться к радикальным переменам. Даже небольшой сдвиг в вашей модели общения может изменить динамику отношений.

Дело не только в словах

Способы изменить динамику отношений и преодолеть застойную ситуацию не исчерпываются одними разговорами. Иногда, чтобы решить проблему, нужно начать делать что-то по-другому, изменить курс действий. Давайте снова возьмем ситуацию с Брайаном. У него есть несколько вариантов.

Один из них – изменить круг лиц, вовлеченных в ситуацию. Брайан может поговорить о проблеме с кем-то третьим. Вместо того чтобы обсуждать ее непосредственно с Джейкобом, он может обратиться к своему менеджеру, Элис. Узнав, что, по мнению Брайана, нынешнее положение дел может негативно отразиться на работе младшей команды, Элис, возможно, возьмет инициативу в свои руки и предложит свою модель распределения заданий и руководства командой. Это, безусловно, изменит динамику отношений между Брайаном и Джейкобом. Поговорить с Элис можно перед, после или вместо прямого разговора с Джейкобом, а можно и собраться втроем.

Второй способ изменить ситуацию – создать подробную модель распределения заданий. Например, Брайан может составить правила для себя и Джейкоба, сделать таблицу для отслеживания назначений и/или уговорить Джейкоба на еженедельные совещания. Само по себе создание такой модели могло бы изменить ситуацию: Брайан хотя бы на время найдет в этом занятии успокоение, нисколько не напрягая при этом Джейкоба. Конечно, чтобы это решение стало оптимальным, Джейкоб должен согласиться на использование модели Брайана. Но даже если инициатива Брайана будет отклонена, она может изменить ситуацию.

Третий способ: Брайан может изменить собственный подход к распределению заданий. Например, начиная новый проект, он может проверить, кто из сотрудников свободен на данный момент, и назначить исполнителей самостоятельно, не обсуждая это с Джейкобом. Возможно, Брайан обнаружит, что обсуждать это и вправду незачем, и в итоге начнет экономить время и силы, которые раньше тратил на координацию с Джейкобом. Возможно, наоборот, действия Брайана создадут дискомфорт для Джейкоба и покажут ему, какие проблемы возникают в результате принятия решений только одним из менеджеров. Просто став вести себя с Джейкобом на равных (оба будут действовать на свое усмотрение), Брайан перестанет воспринимать свое положение как ущербное. Так или иначе, перемены в действиях Брайана имеют большой потенциал.

Четвертый способ: Брайан может измениться внутренне, проведя самоанализ. Он может понаблюдать за собой, задавшись такими вопросами, как: «Почему меня это беспокоит?», «Считаю ли я, что Джейкоб наносит вред компании, или же его поведение задевает только меня?», «Могу ли я пересмотреть отношение к ситуации, чтобы не принимать ее близко к сердцу?». Как мы увидим в главе 5, непредвзятый, честный самоанализ может указать путь к выходу из застойной ситуации, при этом даже не нужно тревожить другую сторону.

И наконец, всегда остается возможность покинуть ситуацию. Если все прочие способы не сработают, Брайан волен перейти на другую должность в компании или даже найти новую работу. Кто-то воспримет это как капитуляцию. Однако полезно помнить, что покинуть ситуацию – точно такой же вариант ее разрешения, как все остальные. Осознание этого помогает преодолеть уныние и желание опустить руки, оставив все как есть.

Борясь с застойной ситуацией, не забывайте, что, действуя по-новому, вы создаете новые возможности. Вот несколько вопросов, которые помогут вам увидеть пути для выхода из тупика.

• Могу ли я направить разговор в другое русло, изменив интонацию?
• Могу ли я направить разговор в другое русло, изменив содержание своих высказываний? Могу ли я спровоцировать перемены, показав собеседнику, что понимаю его точку зрения? Рассказав ему о своих переживаниях? Предложив конкретное решение?
• Могу ли я изменить ситуацию, поговорив о ней с третьей стороной?
• Могу ли я изменить ситуацию, изменив свои действия, а не слова?
• Могу ли я изменить ситуацию, проведя самоанализ и изменившись внутренне?
• Могу ли я изменить ситуацию, покинув ее?

В застойной ситуации вы чувствуете себя так, будто кружите по лабиринту, не находя выхода. Но осознав, что у вас должны быть еще возможности, вы будто обнаруживаете несколько дверей, которые отчего-то не замечали раньше. Нельзя заранее сказать, какая дверь ведет на свободу, но если вы поверите, что выход в принципе существует, это придаст вам сил и вдохновит на новые действия.

Подведем итог

Если у вас опускаются руки и вы думаете, что исправить уже ничего нельзя, значит, вы «застряли». Многих это заставляет сдаться. Преодолеть беспомощность, найти мотивацию для сопротивления – основа успеха. Разумеется, есть ситуации, которые нельзя исправить. Однако если отбросить уныние, сохранить оптимизм, то вам будет проще выяснить, так ли это в вашем случае. Предположите на минуту, что ситуация небезнадежна, и у вас, вероятнее всего, появятся силы, чтобы ее исправить.

Если вы берете решение проблемы на себя, это не означает, что она возникла по вашей вине. Здесь вообще не имеет смысла искать виноватых – имеет смысл исправить ситуацию. Каждый может изменить отношения, в которых состоит, изменив собственный вклад в них. Помните, шанс направить ситуацию в другое русло, начав разговаривать или вести себя иначе, – это хорошая возможность. Это значит, независимо от того, с кем вы имеете дело и насколько сложно общаться с этим человеком, вы обладаете силой без чьей-либо помощи изменить динамику ваших отношений.

Высказывание, которое традиционно приписывают основателю даосизма китайскому философу Лао-цзы, гласит: «Путь длиной в тысячу ли начинается с первого шага». Переход от неподвижности (ощущения неразрешимости проблемы) к первому шагу (изменению себя) – важнейшее действие, основа всего, о чем пойдет речь далее.

Однако в этой главе мы лишь подготовили почву для перемен. В следующей главе я поделюсь с вами своим «фирменным рецептом», открывающим огромный мир новых возможностей даже в самых безнадежных ситуациях.

Глава 2. Перемещаем перспективу

Кент – преуспевающий адвокат из крупной юридической фирмы. Он занимает одно из первых мест в штате по количеству выигранных дел. Закрепившаяся за ним репутация высококлассного профессионала стала причиной того, что клиент выбрал фирму Кента для представления своих интересов.

Однако за пределами зала суда у Кента был один серьезный недостаток: он совершенно не умел общаться с клиентами. Не находящие себе места от волнения истцы или ответчики встречались с Кентом перед судебным процессом, непроизвольно ожидая поддержки. Но во время встречи Кент, поглощенный разработкой стратегии, в основном обсуждал слабые стороны дела. Клиенты уходили еще более взвинченными, чем пришли. Когда Кент услышал об этом, он сказал: «Послушайте, но у дела действительно есть слабые стороны, и я не собираюсь это скрывать. Кроме того, если им не нравится, как я работаю, то зачем было обращаться в нашу фирму».

Один из партнеров Кента предложил ему вести себя мягче и посочувствовать положению клиента. Кент попытался последовать совету, и у него состоялся с клиентом такой разговор.

Клиент: Кент, я очень волнуюсь по поводу слушания.

Кент: Не волнуйтесь. Что нам действительно нужно, так это выстроить план защиты, укрепив слабые места. Их у нас несколько.

Клиент: Я места себе не нахожу. От слушания зависит очень многое. Я могу потерять компанию.

Кент: Понимаю, о чем вы говорите, но, как я уже сказал, в защите есть слабые места. Мы отказались уладить дело, не доводя до суда, и я считаю, это был правильный выбор. Теперь нужно обсудить тактику.

Клиент: Я очень волнуюсь.

Кент: Сочувствую вам, но просто забудьте об этом. В худшем случае подадим апелляцию.

Клиент: Апелляцию? Но это может тянуться годами!

Кент: Послушайте, я стараюсь войти в ваше положение. Я знаю, что вы нервничаете, но разве не вы доверили мне дело? Если проиграем, подадим апелляцию. Сейчас же нужно сосредоточиться на плане защиты.

Неудивительно, что клиенту после такого разговора стало только хуже. А слава Кента как человека, не умеющего общаться с клиентами, только подтвердилась, и это не лучшим образом отразилось на репутации компании. Уверен, вы оказывались в положении, подобном положению Кента. Он пытался улучшить общение с клиентами, но в то же время сохранял убеждение, что клиент должен слышать от него только правду, какой бы неприглядной она ни была. Он попал в застойную ситуацию.

Партнеры Кента предложили ему пройти соответствующий тренинг и пригласили меня. Наш первый разговор проходил так.

Я: В чем, как вы думаете, заключается проблема?

Кент: Клиенты требуют к себе особого отношения. Они ждут, что я буду заботиться об их душевном комфорте. Я пытался проявить сочувствие, но, откровенно говоря, это не входит в мои обязанности.

Я: А как бы вы определили свои обязанности?

Кент: Я юрист, а не психолог. Моя работа – выиграть для них дело, а не врачевать души. Кроме того, не в их интересах, чтобы я старался подсластить пилюлю.

Я: Почему?

Кент: Если я буду чрезмерно заботиться о душевном равновесии клиента, то начну от него что-то скрывать, и он получит искаженное представление о деле. Скажем, когда встает вопрос, идти ли на мировую, клиент должен владеть всеми фактами, чтобы сделать осознанный выбор. Судебное разбирательство – занятие по определению ненадежное, клиенты должны это понимать.

Я: Именно этого вы ждали бы от своего адвоката?

Кент: Разумеется. Мне не нужен психолог – если бы мне нужна была психологическая консультация, я бы пошел не к юристу. Мне нужно, чтобы меня в суде представлял трезвомыслящий, хладнокровный реалист, который не будет ходить вокруг да около.

Неудивительно, что при таких воззрениях ситуация стала для Кента застойной и что его попытки продемонстрировать сочувствие не имели успеха. Он не понимал, чего хотят от него клиенты. Когда партнеры попросили его вести себя мягче, они, по сути, просили не заводить разговор о слабых местах дела. Кент не осознавал, что клиенты нуждаются в поддержке, в надежном плече, на которое можно опереться в трудную минуту.

Но вот как-то раз во время одного из наших занятий Кент предупредил, что ждет важного звонка. Когда позвонили, нельзя было не заметить, с каким нетерпением Кент потянулся к телефону. Выслушав собеседника, он сказал: «И что это означает? Нет, я не о страховке, я просто хочу знать, к чему готовиться… Я понимаю, что вы хирург, но я нервничаю. Хорошо, до свидания». Повесив трубку, Кент посетовал: «Ну и врач мне достался. Я жду результатов анализов, сижу как на иголках. Терзаюсь неизвестностью. А ему и дела нет, сыпет своими медицинскими словечками, сухарь сухарем. Может быть, для него это пустяк, но я ни о чем больше и думать не могу. Неужели он не понимает, что я переживаю? Как этого можно не понимать?»

Это была отличная возможность, и я не преминул ею воспользоваться.

Я: Думаю, доктор просто честен с вами и ничего не хочет от вас скрывать.

Кент: Да, но я испуган.

Я: Он не психолог, он хирург. Его работа – быть реалистом и честно рассказать вам, с какими трудностями вы столкнулись, чтобы вы могли сделать осознанный выбор в своем лечении.

Кент: Я понимаю, к чему вы клоните. Но общение адвоката с клиентами – совсем другое.

Я: Почему же?

Кент: Потому что в судебных исках на кону деньги. А деньги – это всего лишь деньги. И всегда можно подать апелляцию. Но здесь-то речь о здоровье! Это гораздо более серьезный повод для беспокойства, чем судебное разбирательство.

Я: Я уверен, что это так – для вас. Но не забывайте, что у вас за плечами тридцать лет адвокатского опыта. Вы присутствовали на стольких процессах, что вам все это уже не кажется новым и пугающим. А вот о ваших клиентах этого не скажешь.

Кент: Возможно. Но мне сейчас грозит операция.

Я: Попробуйте посмотреть на это глазами врача. Вы – всего лишь один из великого множества пациентов, которых он обследовал и оперировал за свою карьеру. Вполне возможно, ваш случай для него тоже не представляет ничего особенного, поэтому он излагает факты скупо, не отвлекаясь на сантименты. Может быть, он сейчас тоже проходит тренинг по общению с клиентами и в свою защиту произносит точно такие же речи, что недавно произносили вы.

Кент: Понимаю, о чем вы.

Я: Я не оправдываю поведение вашего врача. Я просто пытаюсь сказать, что у вас с ним диаметрально противоположные точки зрения на то, как следует сообщать результаты анализов, поскольку вы с ним находитесь в диаметрально противоположных положениях. Но то же самое верно и для вас с вашими клиентами, только здесь в роли «честного врача» – вы.

Кент: Мне это никогда не приходило в голову.

После этого разговора поведение Кента изменилось. Ему стало проще проявлять эмпатию и участие к клиентам. И хотя он по-прежнему оставался практичным и хладнокровным профессионалом и настаивал на том, чтобы клиенты вместе с ним изучали слабые места дела, теперь ему удавалось в какой-то степени унять тревоги своих подопечных или, по крайней мере, искренне выразить им сочувствие.

Итак, что же изменилось для Кента? И какой урок мы можем извлечь из этого примера, чтобы научиться преодолевать самые сложные ситуации?

Видеокурс проф. Николая Ивановича КОЗЛОВА
«Не играю Жертву: как стать Автором собственной жизни»
В курсе 7 видеоуроков. Посмотреть >>

Меняем образ мыслей

Сунь Ятсен, знаменитый китайский политик конца XIX – начала ХХ века, сказал: «Понять непросто. Но когда поймешь, действовать легко». Этот принцип верен и для перемен в общении. Слова, которые вы произносите, и действия, которые совершаете, – это результат. Процесс, ведущий к появлению этого результата, начинается в вашем сознании. И как подсказывает нам Сунь Ятсен, натренировать мышление и достичь истинного понимания отнюдь не легко. Усердная работа – единственный надежный путь к переменам.

Кент пережил смену образа мыслей, или перемещение перспективы. Слово «перспектива», которое, в частности, означает определенный угол зрения, происходит от латинских слов, переводимых как «смотреть сквозь». Это окуляр, через который вы глядите на мир. Подобно линзам в очках или в микроскопе, он увеличивает одну часть общей картины, делая ее более четкой, и размывает другие. Ваша перспектива – это ваша точка зрения на вопрос или ситуацию. Она складывается из множества факторов, в том числе вашего характера, опыта, культуры и профессиональной подготовки.

Ваш взгляд на ситуацию имеет большое значение, поскольку определяет, как вы на нее реагируете. Выбор реакции на чужие слова или поступки – это функция мышления. И пока вы не измените мышление, вы не сможете по-настоящему изменить свои действия. Преимущество в том, что вы можете переместить перспективу, не привлекая другого участника ситуации, и если вам это удастся, перед вами откроется огромный мир новых возможностей.

Вспомните, как Кент относился к клиентам. Он видел себя в роли эксперта, обладающего особыми навыками и нанятого для оказания конкретных услуг. Его первоочередным и, возможно, единственным долгом было предоставить клиентам высококлассную юридическую помощь. Все, что выходило за эти рамки (например забота о душевном комфорте клиента), не относилось к его обязанностям. Более того, Кент считал, что если он возьмет на себя дополнительные функции, это создаст риск для успеха дела. Он хотел, чтобы клиенты не поддавались чувствам. И чтобы они максимально подробно изучили дело перед слушанием.

Определенно, позиция Кента разумна. Во многих случаях именно этого хочет и в этом нуждается клиент. И в то же время эта позиция не давала Кенту прислушаться к клиентам и партнерам. Ему говорили, что надо проявлять больше участия. Но он просто не понимал, зачем клиенту сочувствие адвоката. Он был неспособен оказать клиентам моральную поддержку, ведь внутренний голос твердил: «Все эти переживания – ненужная, даже опасная штука. Поскорее забудем о них и перейдем к делу».

Сравните это с точкой зрения партнеров Кента. Они считали, что Кент должен быть не только их юридическим консультантом и представителем в суде, но и чутким проводником на нелегком пути судебного разбирательства. Партнеры считали, что забота о чувствах клиентов входит в круг обязанностей Кента. Хотя нельзя допускать, чтобы эмоции клиентов мешали ему представлять дело в суде, Кент должен по возможности выражать клиентам сочувствие и оказывать им поддержку.

Эта позиция также разумна – именно так, сознательно или нет, смотрят на вещи многие клиенты, приходящие к Кенту со своими тревогами. После того как Кент сумел увидеть ситуацию глазами клиентов, его манера общения изменилась. Кент действительно стал более участливым, а не просто повторял заученные фразы, которые ничуть не успокаивали клиентов. Это было похоже на поворот ключа в замке: все встало на свои места и пришло в согласованное движение.

Открыл глаза Кенту случай, когда сам он оказался в роли «клиента». Общение с хирургом – специалистом, у которого Кент искал поддержки, но который не мог или не хотел успокоить пациента, – разом позволило ему понять своих клиентов. Оказавшись в аналогичном положении, он посмотрел на мир их глазами. И это сразу дало ему способность изменить себя и динамику отношений.

Трудно поверить, что Кент мог быть настолько нечувствительным к страхам и нуждам клиентов, но на самом деле это довольно распространенная ситуация. Человек может не понимать (и даже не задумываться), как переживают происходящее другие. Мы все заложники своего образа мыслей. Но чтобы по-настоящему измениться, мы должны преодолеть барьер и начать мыслить иначе. Эта книга научит вас брать такие барьеры.

Разные точки зрения могут сосуществовать

Есть старый анекдот о супругах, которые пришли к раввину, чтобы тот разрешил семейный спор. Сначала раввин дал высказаться жене, и она разразилась гневной речью, перечислив все недостатки и проступки мужа. Когда она закончила, раввин сделал паузу, погладил бороду и произнес: «Ты права». Муж запротестовал, тоже требуя слова, и раввин повернулся к нему. Муж, в свою очередь, принялся критиковать поведение жены и оправдывать свои поступки. Когда он закончил, раввин помолчал, погладил бороду и произнес: «Ты тоже прав». В этот момент помощник раввина, который все это время внимательно слушал, изумленно воскликнул: «Простите меня, рабби, но сначала вы выслушали жену и сказали, что она права. Затем вы выслушали мужа и сказали, что прав он. Как же они оба могут быть правы?» Раввин помолчал, погладил бороду, повернулся к помощнику и сказал: «Знаешь что? Ты тоже прав!»

Из анекдота мы можем сделать два важных вывода. Первое: оба супруга обладают своей уникальной перспективой, и внутри перспективы ее обладатель действительно прав. Каждый излагает собственную версию событий, в которой есть смысл и внутренняя логика. Поэтому раввин, не покривив душой, мужу говорит, что прав он, а жене – что права она. Разумны обе точки зрения.

И второе: хотя каждый из супругов может поведать собственную стройную версию, это не значит, что обе точки зрения верны объективно. Если бы задачей раввина было рассудить мужа и жену, а не помирить их, он не обязательно счел бы обе точки зрения одинаково убедительными. Вполне можно признавать существование множества точек зрения и при этом понимать, что какая-то из них ближе к реальному положению вещей, чем прочие. И в этом смысле помощник раввина тоже прав.

Все это весьма сложно для понимания. Как две противоположные точки зрения могут быть одинаково разумными? Суть в том, что увидеть чужую перспективу вовсе не означает согласиться с ней.

Приведу пример. Ник – управляющий партнер крупной бухгалтерской фирмы. В фирме несколько департаментов, каждый со своим направлением (налоги, аудит, консалтинг) и своим директором. Директор отвечает за работу департамента, а Ник – за непрерывный рост и прибыльность компании в целом.

У Ника возникли сложности с Тедом, главой налогового департамента. Тед, проработавший в отрасли тридцать пять лет, был признанным экспертом по налогам и превосходным менеджером. Он уже двадцать лет искусно управлял департаментом, заботился о том, чтобы клиенты получали высококлассное обслуживание, а сотрудники проходили надлежащее обучение и были готовы нести большую ответственность.

Однако в последние годы налоговый департамент сбавил обороты и потерял ряд крупных клиентов. Между Ником и Тедом возникло напряжение, связанное с вопросами дальнейшего развития. Ник чувствовал, что корпоративные клиенты все больше воспринимают бухгалтерские услуги как продукт и, стремясь сэкономить, без колебаний уходят к конкурентам. Дабы возместить потери, фирме приходилось постоянно искать новых клиентов. Ник хотел, чтобы Тед активнее участвовал в этом процессе и продвигал фирму, участвуя в конференциях и других маркетинговых мероприятиях.

В свою очередь, Тед считал, что ему необходимо сосредоточить внимание на работе со старыми клиентами и лично следить, чтобы все делалось идеально. Погоня за количеством продаж, по его мнению, подорвала бы репутацию фирмы, завоеванную благодаря безупречному качеству обслуживания. Это противоречило бы принципам, которые изначально помогли фирме добиться успеха.

Между Тедом и Ником состоялся такой разговор.

Ник: Тед, ты должен активнее продавать услуги.

Тед: Это не моя работа, и это не метод для нашей компании.

Ник: Вот поэтому мимо тебя проходит так много сделок. Твоя стратегия не работает.

Тед: Если я буду делать, как ты говоришь, это закончится крахом фирмы. Допустим, сейчас мы потеряем половину клиентов, но снижение качества неизбежно лишит нас и другой половины.

Ник: Я знаю, что ты не любишь заниматься продажами, но рынок уже не такой, как в начале твоей карьеры. И конкуренты пользуются этим вовсю.

Тед: Да, я не специалист по продажам. Меня нанимают вести бухгалтерию не из-за того, что я успешный продавец. Меня нанимают, потому что я хорошо умею считать налоги. Ты просишь меня сменить не стратегию, а профессию.

Ник: Твое упрямство уничтожит весь департамент.

Незачем говорить, что ни к чему хорошему этот диалог не привел. Ник попросил у меня совета, как провести с Тедом более конструктивный разговор и убедить его поднажать в области продаж. Вот отрывок из нашего тренинга.

Ник: Скажите, как мне убедить Теда изменить мнение?

Я: Почему, как вы думаете, он так упорно сопротивляется?

Ник: Мне кажется, необходимость заниматься продажами его пугает. Ему не нравится это дело. Думает, что как-нибудь можно обойтись и без этого. Но он ошибается. Я должен ему это доказать. Как заставить его передумать?

Я: Давайте сделаем шаг назад. Прежде чем мы поговорим о том, как переубедить Теда, изучим вашу и его перспективу. Вы чувствуете, что индустрия изменилась, и если раньше корпоративные клиенты годами держались за одну и ту же бухгалтерскую фирму, сейчас это не так. Клиенты уходят, а значит, таким фирмам, как ваша, приходится проявлять активность и более настойчиво предлагать услуги, чтобы продолжать расти или хотя бы удержаться на достигнутом уровне.

Ник: Совершенно верно.

Я: Теперь давайте посмотрим на ситуацию глазами Теда. Что он вам говорил?

Ник: Что не будет заниматься продажами.

Я: Верно. Но почему?

Ник: Потому что не хочет, потому что ему это не нравится. Но он должен это сделать, или департамент растеряет клиентов.

Я: Мне кажется, он пытается сказать не только «я не люблю продавать». Думаю, Тед также имеет в виду, что старым клиентам вряд ли понравится, если он превратится в «торговца».

Ник: Но другие фирмы не стесняются «торговать» и отвоевывают у нас немалую долю рынка. Продажи – одна из основных функций управляющих партнеров, особенно главы департамента.

Я: Я не говорю, что Тед прав. Я говорю, что вам нужно понять его позицию. С точки зрения Теда, вы просите его стать совершенно другим человеком.

Ник: Но это же не так.

Я: Но для него предлагаемые перемены как раз равнозначны превращению из бухгалтера в продавца. Представляете, каким потрясением это для него будет? Понимаете, почему он сопротивляется?

Ник: Пожалуй, да.

Я: Если бы кто-то заставлял вас изменить ваше мировоззрение, вы бы тоже сопротивлялись, правда?

Ник: Определенно. Порой клиенты толкают меня на действия, идущие вразрез с моими представлениями об этике, и я не иду у них на поводу.

Я: Мне кажется, нечто похожее происходит и с Тедом. И если хотите, чтобы разговор с ним был более продуктивным, поймите, что именно так он воспринимает вашу просьбу.

Ник: Хм. Что ж, это объясняет его упорство. Но у него отсталые понятия об индустрии, и его страхи по поводу клиентов абсолютно необоснованны.

Я: Я не говорю о том, кто из вас прав. Я просто говорю, что если вы будете продолжать настаивать, он все так же будет сопротивляться и спорить. Вы должны разобраться с тем, как он смотрит на вещи.

Ник: Я попробую.

Я: Если вы обсудите с ним различия во взглядах и покажете, что понимаете его тревоги, вы сдвинетесь с мертвой точки.

Целью приведенной беседы не было убедить Ника согласиться с Тедом. Нужно было помочь Нику взглянуть на вещи так, как их видит Тед. Это не значит, что Ник должен был согласиться с Тедом, – отнюдь нет. Скорее всего, Ник совершенно прав, и ему лучше знать, какую политику стоит проводить фирме в изменившихся рыночных условиях. Но Ник завяз в противостоянии с Тедом. Чтобы вести продуктивный диалог, Нику нужно было взглянуть на ситуацию глазами Теда.

После тренинга у Ника с Тедом состоялся совершенно другой разговор.

Ник: Тед, я хочу поговорить о развитии департамента.

Тед: Хорошо. Но ты знаешь, что я не буду заниматься продажами.

Ник: Я обдумал твои слова, и мне пришло в голову, что все это время ты сопротивлялся потому, что, как тебе кажется, я прошу тебя стать другим человеком.

Тед: Ты прав. Я не собираюсь из главы налогового департамента становиться директором по продажам.

Ник: Именно. И если бы кто-нибудь навязывал мне работу, к которой у меня не лежит душа, я бы сопротивлялся не меньше твоего.

Тед: Рад, что ты меня понимаешь.

Ник: Ты убежден, что качество важнее активного продвижения. Я же знаю, что рынок изменился. Надеюсь, мы найдем способ совместить одно с другим.

Тед: Как это?

Ник: Нельзя отрицать тот факт, что за последние два года мы потеряли много клиентов и приобрели взамен лишь несколько новых. Полагаю, мы оба хотим побороть эту тенденцию.

Тед: Несомненно. Именно поэтому я стремлюсь обеспечить максимально качественную работу департамента.

Ник: Верно. Но конкуренты, которые вырастили свои налоговые отделы за наш счет, немало потрудились над рекламой своих услуг. Боюсь, если мы не займемся тем же, то потеряем вообще все.

Тед: Но почему этим должен заниматься именно я?

Ник: Не обязательно ты. Может, эти задачи стоит переложить на кого-то другого. Может, есть способ продавать наши услуги таким образом, чтобы ты не чувствовал, будто тебя принуждают переквалифицироваться. Теперь я понимаю, отчего ты так сопротивлялся, и хочу найти способ сотрудничать, а не заставлять тебя действовать по моей указке.

Тед: Звучит неплохо.

Конструктивный разговор между Тедом и Ником стал возможен только после того, как Ник понял точку зрения Теда. Благодаря этому он изменил ход разговора, превратив его из спора в обсуждение общей задачи: как активно продвигать услуги, чтобы это одинаково устроило и Теда, и фирму. Заметьте, однако: ради этого Нику не пришлось отказываться от собственной точки зрения. Он по-прежнему уверен, что фирме нужен более агрессивный маркетинг. И конструктивный разговор с Тедом – шаг на пути к этой цели. Ник преодолел застойную ситуацию – он начал мыслить по-другому, он иначе провел разговор, и теперь у него есть новые возможности для совместной работы с Тедом.

Гибкость мышления

Кенту, Нику (героям наших примеров) и каждому из нас нужно научиться смотреть на ситуацию под другим углом – не замещая новой точкой зрения нашу, но сочетая одну с другой. Мы должны видеть ситуацию под разными углами одновременно. Это не замена «неправильного» восприятия «правильным». Это обретение «стереоскопического зрения». Это вспомогательный навык для выхода из застойной ситуации.

Я называю этот навык гибкостью мышления. Разум подобен мускулу. Чем больше вы упражняете мускулы, тем более гибкими и сильными они становятся. Наверняка вы видели мастеров йоги, которые за годы практики достигли изумительной гибкости, позволяющей их телу принимать самые невероятные позы.

Гибкое мышление способно без труда принимать различные «позы», оценивая ситуацию то с одной, то с другой стороны. Чтобы повысить гибкость мышления, тоже нужно тренироваться. Чем больше вы упражняете ум, тем более подвижным и гибким он становится. Когда вы пытаетесь представить себе, как ситуация выглядит для другого человека, вы развиваете гибкость мышления и способность воспринимать другие точки зрения, даже те (или особенно те), с которыми вы не согласны.

«Теперь я вижу это по-другому»

Выработанное умение видеть ситуацию под разными углами может послужить движущей силой во многих застойных ситуациях. Иногда, как, например, в случае с Ником, изменение перспективы помогает провести более конструктивный разговор, и, хотя ваши взгляды остаются неизменными, вы начинаете лучше понимать ход мыслей других людей. Отметим, что Кент, ставший проявлять больше участия к клиентам, не потерял от этого привычки тщательно рассматривать все слабые стороны дела.

Иногда смена перспективы может радикально изменить взгляд человека на ситуацию. Луиза, энергичный старший менеджер крупной корпорации, обдумывала ответ руководства. Ее в очередной раз не повысили до вице-президента, и когда она спросила почему, босс ответил: «Луиза, дело не в вашем опыте, профессиональной этичности или преданности компании. Все признают, что вы успешный работник, и ценят ваш немалый вклад в бизнес. Проблема в вашем общении с подчиненными. Все они как один утверждают, что вы их не слушаете. Если хотите двигаться вперед, измените свой имидж – люди должны видеть в вас человека, с которым можно поговорить».

Будучи амбициозной особой, Луиза решила нанять коуча, который помог бы ей получить повышение. На первой встрече Луиза рассказала о своей проблеме, упомянула совет начальника и в конце концов выложила:

– Научите меня делать вид, что я слушаю.

– Простите? – сказал коуч. – Вы, вероятно, имеете в виду, что хотите научиться слушать?

– О боже, нет. У меня нет времени на все эти слезливые истории и глупые идеи! Я просто выучу приемы: язык тела, выражение лица и все такое, – чтобы подчиненные поверили, что я их слушаю, и я пошла на повышение.

Конечно, над такой просьбой остается только посмеяться. Невозможно научить человека делать вид, будто он внимательно слушает собеседника. Люди распознают притворство. Может, не сразу, но рано или поздно подчиненные поняли бы, что Луиза их не слушает, а просто стала искуснее притворяться.

Проблема Луизы была в том, что она пыталась решить проблему, не сделав ни шагу за рамки собственной перспективы. А так не бывает. Когда Кент в первый раз попытался исправиться, он произнес множество общих фраз, которые обычно используют, чтобы выразить симпатию: «Понимаю, о чем вы говорите», «Сочувствую вам» и так далее. Но у него ничего не вышло, и у Луизы тоже ничего не вышло бы, и у вас, читатель, тоже ничего не выйдет, если для начала не измениться внутренне.

Лучший способ произвести впечатление, что слушаешь, – это действительно начать слушать! Но чтобы слушать по-настоящему, Луизе нужно было пересмотреть свои взаимоотношения с подчиненными в целом. Вот какой разговор мог бы состояться у меня с Луизой.

Я: Луиза, почему вы не хотите попробовать по-настоящему слушать подчиненных?

Луиза: Это трата времени.

Я: Что вы имеете в виду?

Луиза: Они приходят ко мне с проблемой, и я знаю, как ее решить. Я тут же сообщаю им решение, но вместо того, чтобы сказать спасибо, они обижаются. Им обязательно нужно еще четверть часа посвящать меня во все детали и делиться переживаниями. Есть несколько подчиненных, которые таким образом съедают мое время. Для меня это непозволительная роскошь. Они отвлекают меня от более важных дел.

Я: Значит, главное, что вас беспокоит, – потеря времени?

Луиза: Не только времени, но и энергии. Это бесконечное нытье выматывает. Я решаю их проблему – разве этого недостаточно? А долгие задушевные беседы – не мой конек.

Очевидно, что Луиза и подчиненные по-разному воспринимали общение как таковое. Ее волновала исключительно содержательная сторона разговора, исходя из которой, можно быстро и четко решить технический вопрос. Обсуждение тонкостей, обмен раздумьями, чего так хотели подчиненные, были, с ее точки зрения, докучливым и бесполезным времяпровождением.

Чтобы измениться, Луизе нужно было изменить отношение к этим беседам. Продолжим наш гипотетический разговор.

Я: Луиза, я понимаю, почему вы не хотите выслушивать подчиненных. Вы считаете это пустой тратой времени и энергии.

Луиза: Именно так.

Я: И пока вы так считаете, даже если я научу вас нескольким приемам, вы не сможете долго притворяться внимательным слушателем. Люди поймут, что на самом деле вы их не слушаете.

Луиза: Ну, тогда я не знаю, что делать. Я хочу получить повышение, но не могу транжирить время на ерунду.

Я: Возможно, вам стоит переосмыслить для себя самой, что значат беседы с подчиненными.

Луиза: То есть?

Я: Предполагаю, вам они кажутся убийством времени потому, что вас интересует только результат разговора, то есть решение возникшей проблемы. Ответ появляется у вас уже через минуту, и последующие четырнадцать минут, которые никак не влияют на окончательный ответ, вы считаете потерянными.

Луиза: В большинстве случаев дело обстоит именно так. А я не могу тратить время попусту.

Я: Но общение с подчиненными не сводится лишь к решению рабочих моментов. Вы упускаете из виду, что это способ улучшить отношения с подчиненными, и ваше поведение никому не идет на пользу.

Луиза: Поясните.

Я: Когда сотрудник приходит к вам с вопросом, возникают две задачи. Одна – найти ответ на этот конкретный вопрос. Другая – наладить отношения с сотрудником. Мне кажется, с первой задачей вы справляетесь превосходно, но полностью игнорируете другую. Когда вы перебиваете людей, они чувствуют, что к ним относятся пренебрежительно, их не ценят, и отношения страдают. Но если вы будете уделять собеседнику больше внимания, это время не будет потрачено зря. Оно будет вложено в нечто большее, чем решение сиюминутной проблемы. Это время станет «выгодным вложением».

Луиза: Понимаю, что вы хотите сказать. Но такое поведение для меня совершенно неестественно. Если я нашла ответ, мое первое побуждение – быстрее озвучить его и перейти к прочим делам. Зачем обсуждать то, что уже решено?

Я: Конечно, не нужно болтать до бесконечности. Пятнадцать минут – это многовато, но, возможно, вы могли бы уделять подобным беседам по пять минут? Как только вы измените отношение к этим беседам, они уже перестанут казаться вам обременительными. Мы можем поискать тот тон и тот ритм общения, которые подойдут вам больше всего. Но прежде чем начнем, я хочу спросить: вы «за»? Стоит ли прилагать усилия?

Луиза: Думаю, да. Я бы хотела укрепить отношения с подчиненными и вижу, что ваши способы действительно могут помочь. Да и босс настаивает. Давайте попробуем. Мне нужно это повышение.

Размышления Луизы о ситуации позволили ей не только обнаружить иную перспективу, но и принять ее. Она начала понимать, что в разговорах с подчиненными важен как результат, так и процесс. Переосмысление ситуации стало большим шагом. После того как Луиза совершила этот прорыв в сознании, следующим шагом для нее было научиться проявлять внимание к собеседнику, затрачивая на это разумное время.

Смена ракурса позволила Луизе понять стремление подчиненных к общению. Это итог перемещения перспективы в данном конкретном случае. Если вспомнить Ника, то он, пережив подобный опыт, продолжал считать, что его бухгалтерская фирма должна более активно продвигать свои услуги. Он по-прежнему был не согласен с главой департамента Тедом, который боялся перемен, но смог с ним договориться. Адвокату Кенту перемещение перспективы помогло проявлять искреннее участие к клиентам, не скрывая от них неприятных подробностей дела.

Во всех трех случаях есть общий момент: переменам в поведении предшествовала перемена в образе мыслей. Каждый из наших героев преодолел застойную ситуацию, приняв во внимание точку зрения собеседника. Это важный вспомогательный навык, который позволит вам преодолеть даже самые трудноразрешимые ситуации.

«Как узнать волшебное заклинание?»

Когда речь заходит о навыках коммуникации, большинство людей уделяет повышенное внимание словам: что сказать, что ответить. Как вы, возможно, заметили, я придерживаюсь иного принципа. Я уверен, что слова – это конечный результат процесса, а не его двигатель. Учитывая, сколь мало распространено такое убеждение, я поясню.

Моя клиентка Гейл однажды попросила меня провести тренинг по коммуникационным навыкам для группы новоиспеченных менеджеров. Гейл чувствовала, что им трудно сообщать подчиненным плохие новости, и сказала: «Вы могли бы дать им список – например „три лучших способа начать неприятный разговор“? Кроме того, они должны научиться делать замечания и порицания. Может быть, у вас есть что-то вроде „десяти лучших способов сказать „нет“ или „пяти лучших способов сделать непопулярное распоряжение“?»

Какой бы странной ни показалась просьба Гейл, ее пожелание типично для многих менеджеров. Они хотят, чтобы им сообщили «формулу коммуникации», набор проверенных слов и выражений, которые безотказно помогают в трудных ситуациях. У меня есть три возражения против формул.

1. Нет формулы, которая подходила бы ко всем ситуациям. Допустим, мне нужно коротко и ясно сообщить коллегам, что я беру отпуск в конце месяца. Своему подчиненному я скажу об этом так: «Я планирую взять отпуск в конце месяца – родственница выходит замуж. В мое отсутствие вы должны сделать то-то и то-то. Если возникнут вопросы, обращайтесь». Начальнице я скажу так: «У моей родственницы в конце месяца свадьба, и я хотел бы взять отпуск. Я уже нашел, кого оставить на замену, и хотел узнать, есть ли у вас какие-либо замечания или возражения». В обоих случаях я говорю коротко и по существу, но слова и тон различаются в зависимости от собеседника. Если я обращусь чрезмерно уверенным тоном к начальнице, то, вероятнее всего, восстановлю ее против себя. Если буду слишком мягко разговаривать с подчиненным – подорву собственный авторитет.

Трудные ситуации бесконечно разнообразны. Слова, выручившие в одном случае, наверняка не подойдут для другого. На выбор тона и слов влияют такие параметры, как иерархия, природа отношений (личные или профессиональные), личность вашего собеседника и так далее. Всегда важен контекст.

2. Формула не учитывает ваших индивидуальных особенностей. Меня всегда удивляют книги, в которых советуют готовые речевые конструкции, не учитывая личности читателя. Я не знаю ни одной фразы, которая одинаково хорошо подошла бы всем, – это не латексная перчатка, которая идеально облегает любую руку. Человек должен адаптировать коммуникационные стратегии к своему характеру, положению, к своей культуре.

3. Коммуникационные формулы лишь отвлекают от непростой работы – совершения истинных перемен. Порой люди прячутся за готовые фразы, делая вид, что изменились, хотя не изменились ни капли. Это не способ преодолеть застойную ситуацию. Если уж на то пошло, это способ усугубить ее: вы уверитесь, что перепробовали все, но лишь больше увязнете в трясине.

Переместить перспективу и найти собственные слова

Волшебные слова – сладкая вата в искусстве коммуникации: весело, легко, но совершенно не питательно. Тогда как перемещение перспективы – это шпинат: трудно привыкнуть, требует дисциплины, но намного полезнее.

Перемещение перспективы – не только предпосылка для подвижек в общении; оно помогает искусно выйти из любой затруднительной ситуации. Здесь на ум приходит еще одна кулинарная метафора. Хороший повар знает, как приготовить вкусное, полезное и питательное блюдо. Каждый, кто попробует это блюдо, согласится, что повар – мастер своего дела. Но как стать настоящим шеф-поваром? Моя кузина, изучавшая кулинарию, рассказала мне, что на занятиях они не просто заучивают рецепты. Они учатся резать, тушить, жарить и так далее. После того как повар овладеет основными приемами, он без труда приготовит восхитительное блюдо по тому или иному рецепту. Рецепты – последняя и наименее важная часть обучения.

Точно так же главная задача при налаживании общения не в поиске волшебных слов – «рецепта». Разумеется, слова имеют значение, ведь именно их слышит наш собеседник. Но список «правильных» и «неправильных» слов не поможет. Шеф-повар умеет не только готовить блюда по любому рецепту, он создает собственные рецепты в зависимости от повода для застолья (или от того, что осталось в холодильнике к концу недели). Хороший собеседник не ограничивается заученными фразами. Он применяет навыки общения еще до того, как откроет рот. Эта книга поможет вам овладеть основными навыками конструктивного общения. После этого нужные слова найдутся сами собой.

Подведем итог

В этой главе мы определили, что основная проблема, которая мешает нам выйти из застойной ситуации, находится у нас в голове. Чтобы общаться по-другому, нужно начать думать по-другому. Готовые формулы тут не работают.

Что работает, так это способность взглянуть на ситуацию под иным углом. Умение перемещать перспективу поможет вам общаться по-иному. Я называю эту способность гибкостью мышления. Для ее достижения необходимо, чтобы вы были искренне открыты для других точек зрения. Вы должны съесть свой шпинат.

В последующих главах я расскажу о приемах, помогающих развить гибкость мышления. Но сначала изучим подоснову – почему гибкость мышления дается с таким трудом, какие защитные механизмы в этом виноваты.

Глава 3. Преодолеваем защитный механизм

Алекс пожаловался Холли, менеджеру по персоналу, на свою личную ассистентку: «Прошло три месяца, а она до сих пор не научилась планировать расписание. Не знает, какие встречи важнее, сколько времени на них отвести. Постоянно пристает ко мне с вопросами, прежде чем что-либо назначить, а это сводит на нет смысл работы личного ассистента. Я просто вне себя!» И Алекс попросил Холли найти другого, более компетентного сотрудника.

Холли отнеслась к просьбе без энтузиазма. Нынешняя ассистентка Алекса, Энни, была уже третьей за год. Предыдущие две помощницы ему тоже не подошли – одна ушла через месяц, другую уволили через три месяца. Более того, у Энни были прекрасные рекомендации с прошлых работ.

Холли расспросила сотрудников Алекса, в том числе бывших ассистенток, и из отзывов сложилась другая картина. Работать с Алексом было трудно. У него были запутанные правила, касающиеся его личного расписания. Так, он хотел, чтобы все встречи с клиентами назначались между 10:00 и 12:00, не считая главных клиентов, которых он готов был принять с 09:00 до 11:00 в любой день, кроме вторника, но… за исключением экстренных случаев. Поскольку Алекс никогда не снисходил до того, чтобы объяснить логику своей системы и указать, кого считает главными клиентами, у ассистентки почти не было шансов. Когда она обращалась к нему с вопросами, он отвечал: «Разберитесь сами. Любой разумный человек в состоянии обучиться в процессе работы». Жесткие, но трудно угадываемые предпочтения и нежелание посвятить время обучению подчиненной приводили к тому, что помощница постоянно нарушала систему Алекса, вызывая его нарекания.

Холли поняла, что проблема не в помощницах, а в Алексе. Она пыталась поговорить с ним об этом, но он решительно все отрицал.

Холли: Алекс, я думаю, что ассистентки, которых я присылаю вам, вполне компетентны.

Алекс: Ничего подобного. Они вообще не соображают, что делают.

Холли: Может быть, вам стоит уделить больше времени их обучению?

Алекс: Я учу их достаточно. Но они хотят, чтобы я кормил их с ложечки. Мне некогда то и дело самому разбираться с накладками в расписании. Если они не могут решить проблему самостоятельно, значит, эта работа не для них.

Холли: Послушайте, это уже третья помощница за год. Вы действительно думаете, что все они одинаково ужасны? Может быть, вы чересчур многого от них хотите?

Алекс: Я думаю, вы назначаете недостаточно высокую стартовую зарплату, и к нам не приходят люди, у которых есть талант и навыки, чтобы делать эту работу хорошо. То, что вы прислали мне трех неподходящих ассистенток, не значит, что у меня слишком высокие требования. Проблема в качестве их подготовки.

Холли: Проще говоря, виноваты все, кроме вас, и сами вы ничего не можете сделать, чтобы улучшить положение?

Алекс: Я не стал бы употреблять такие выражения, но в сущности да, так и есть.

Алекс попал в замкнутый круг. Он не мог ужиться ни с одной ассистенткой, и хотя для нас, сторонних наблюдателей, очевидно, что проблема в Алексе и в его необоснованных требованиях, сам он видел все это совершенно иначе. Алекс отчаянно не хотел признать свою истинную роль в данной ситуации. Разговор с Холли показал, что Алекс совершенно неспособен воспринять какую-либо точку зрения, кроме собственной.

Если бы изменить угол зрения было просто, я не стал бы писать эту книгу. Но это не просто – в действительности это весьма и весьма трудно. В этой главе мы узнаем, какие препятствия мешают нам сменить ракурс, и заложим основу для освоения практических приемов по преодолению этих барьеров (о самих приемах речь пойдет в следующих главах).

Есть анекдот про бейсболиста, который и сам плохо играет, и сокомандникам мешает. Отчаявшись, тренер наконец спрашивает этого недотепу: «Ты кретин или пофигист?» Тот отвечает: «Кто такой кретин? А впрочем, плевать».

В перемещении перспективы можно выделить два основных препятствия. Первое – это пассивное незнание. Человек даже не подозревает, что у него есть своя перспектива и что остальные могут видеть ситуацию по-другому. Второе – активное незнание, или сопротивление: мне все равно, что другие видят ситуацию по-другому, я хочу видеть по-своему.

«Невидимая линза»

Выше я сравнил перспективу с окуляром, через который мы смотрим на мир. Именно ваша ментальная линза – ваш угол зрения – определяет то, как вы интерпретируете события и какой смысл в них вкладываете.

Из-за того что ваша перспектива – это линза, ее очень трудно увидеть. Все равно что пытаться с помощью фотоаппарата сфотографировать линзу объектива. Для этого ведь фотоаппарат нужно разобрать – но тогда как сделать снимок? Мы смотрим через линзу. Взглянуть на линзу трудно. Именно поэтому трудно осознать, что наша перспектива – лишь одна из множества, и постараться увидеть ситуацию с других точек зрения.

Приведу еще один пример. Айрин и Лиза, давние подруги, только что окончили колледжи. Айрин живет в Бостоне, а Лиза – в Нью-Йорке. Хотя они подруги, их характеры никак не назовешь похожими. У Айрин много друзей, она обожает гулять и общаться. Она живет в большом доме с несколькими приятелями и наслаждается бытом их маленькой коммуны. Она любит ходить в гости, принимать гостей и путешествовать. Ее тянет в большие компании – чем больше народу, тем веселее!

Лиза, напротив, классический интроверт. Она живет в квартире-студии на Манхэттене и рада тишине и уединению. Ей тоже нравится проводить время с друзьями, но она предпочитает встречаться один на один. Она верная подруга и всегда готова подставить плечо.

У Айрин и Лизы разные стили общения. Айрин говорит напрямик, без экивоков, а Лиза – осторожно и порой туманно.

Однажды между девушками произошел такой разговор.

Айрин: Привет, Лиза, как дела?

Лиза: Отлично, а у тебя?

Айрин: Все нормально. Слушай, на следующей неделе клуб студенток устраивает встречу выпускников в Нью-Йорке, и я планирую приехать. Ничего, если я остановлюсь у тебя на выходные? Я подумала, это отличный шанс повидаться.

Лиза: Хм. (Пауза.) Вообще, конечно, я не против. Просто не знаю, смогу ли в эти выходные. Может быть, я сумею подвинуть свое расписание, если это и правда нужно, но не уверена. Я посмотрю.

Айрин: Отлично, договорились. Спасибо.

Из-за разницы в характерах Лиза и Айрин смотрят на этот разговор под разными углами. Разные линзы дают разные картинки, и девушки делают из сказанного диаметрально противоположные выводы.

Айрин уверена, что Лиза будет рада пригласить ее погостить, и ей просто нужно выяснить, сможет ли она это сделать. Именно так воспринимает мир Айрин, экстравертная и социально активная личность. В поддержку своей точки зрения она может сослаться на то, что Лиза произнесла такие фразы, как «конечно, я не против» и «я сумею подвинуть свое расписание». Учитывая образ мыслей Айрин, ее вывод вполне логичен.

В свою очередь, Лиза уверена, что она тактично сообщила Айрин, что эти выходные ей не подходят. Это полностью согласуется с ее портретом как интровертной, задумчивой персоны, которая не любит спорить с другими. В поддержку своей точки зрения она может сослаться на то, что поколебалась перед ответом и сказала «не знаю», «может быть» и «не уверена». Учитывая образ мыслей Лизы, ее вывод также полностью логичен.

Пропасть между точками зрения девушек очевидна. Для Лизы приезд Айрин – неудобство, для Айрин потеснить подругу в выходные – сущий пустяк. Из одного и того же разговора каждая уяснила свое. И обе могут обосновать почему.

Спросите себя, с кем из подруг вы солидарны. Считаете ли вы, что Айрин стоило более внимательно прислушаться к намекам Лизы? Или же думаете, что Лизе надо было выразиться более ясно, поскольку Айрин не умеет читать мысли? Присущие вам характер, культура, стиль общения – все это формирует ваш взгляд на этот разговор и влияет на ваши выводы. Ваше мнение об этом коротком диалоге говорит о вас не меньше, чем о нем самом.

Коварная особенность нашей перспективы в том, что мы редко осознаем ее наличие. Разговаривая с подругой, Айрин вряд ли думает: «Я прямолинейный и экстравертный человек, и это влияет на то, как я слышу слова Лизы». Лиза тоже вряд ли думает: «Обычно я говорю обиняками, и она может меня не понять». Каждый просто общается в том стиле, который кажется наиболее разумным ему.

Что произойдет, если подруги попытаются прояснить дело? Вряд ли проблема решится так легко. Представьте, что Айрин снова завела с Лизой разговор о выходных, просто чтобы убедиться, что между ними царит взаимопонимание.

Айрин: Давай еще раз обсудим выходные. Я очень хочу приехать, но только если это не проблема. Ты проверила, тебе удобно?

Лиза: Еще не проверяла.

Айрин: Ну, так что ты думаешь?

Лиза (со вздохом): Наверное, будет нормально.

Айрин: Отлично.

В результате Айрин думает: «Я рада, что все устроилось». Лиза думает: «Какая же она назойливая. Разве она не понимает намеков? Неужели после всего этого она действительно приедет?»

Даже после повторного разговора непонимание сохраняется. Это печально, но вполне логично – и мы можем понять почему, если подробнее изучим точку зрения каждой из сторон. Например, с Айрин у меня мог бы состояться такой разговор.

Я: Что вы думаете по поводу разговора с Лизой?

Айрин: Рада, что с выходными все устроилось.

Я: Как вы думаете, у нее остались какие-то сомнения?

Айрин: Вряд ли. Общительной ее не назовешь, и иногда я не прочь ее расшевелить. Обычно я первой предлагаю встретиться, и в итоге все проходит отлично.

Я: Судя по тону, она колебалась.

Айрин: Только поначалу. Именно поэтому я отдельно сказала, что не приеду, если это для нее проблема. Я прямо попросила ее поделиться чувствами, и она вполне могла сказать «нет». Я даже позвонила еще раз, чтобы убедиться окончательно. Во второй раз она тоже могла отказаться, но снова этого не сделала. А значит, все в порядке. Поверьте, подобное происходит уже не в первый раз.

Я: Но может, ей неудобно говорить прямо?

Айрин: Послушайте, мы – близкие подруги. Она знает, что может быть со мной откровенной. Лиза сказала, что все устроит, так что очевидно, что здесь нет никакой проблемы. По-моему, вы ищете в словах Лизы тайный смысл, которого там нет.

Итак, Айрин не замечает, что у них с Лизой нет взаимопонимания, а когда я пытаюсь показать ей, что у Лизы может быть иная точка зрения, Айрин не хочет этого признавать. Она настаивает, что поняла все совершенно правильно и это, наоборот, я «ищу в словах Лизы тайный смысл». Причина отнюдь не в том, что Айрин не хочет быть открытой и гибкой. Просто она не видит ничего за границами собственной перспективы. В ее голове не укладывается, что Лиза не в состоянии высказаться напрямик.

У Лизы те же проблемы, но с точностью до наоборот. С ней у меня могла бы состояться такая беседа.

Я: Что вы думаете о разговоре с Айрин?

Лиза: Честно говоря, я расстроилась.

Я: Почему?

Лиза: Айрин бывает такой назойливой. Я очень ее люблю, но она просто не понимает, когда ей говорят «нет».

Я: Что вы имеете в виду?

Лиза: Я, по сути, попросила ее не приезжать, но она продолжала настаивать на своем.

Я: Вы выразились достаточно четко?

Лиза: Абсолютно.

Я: Почему вы просто не сказали: «Послушай, в этот раз ничего не получится»?

Лиза: По-моему, я ясно дала понять, что мне в эти выходные неудобно. Раз уж она так настаивала, значит, для нее это очень важно, и я найду способ все устроить. Я же не могу просто сказать подруге «ничего не выйдет».

Я: Но может, она предпочла бы, чтобы вы выразились более прямолинейно?

Лиза: Прямолинейность не в моем духе. Кроме того, по-моему, вы не вполне понимаете. Айрин действительно нужно приехать в эти выходные.

Попытки показать ей ситуацию в истинном свете разбиваются о каменные стены, которыми ограничена перспектива Лизы. Она не видит, что ее «ясно» – это туман для Айрин, и отказывается допустить, что Айрин с пониманием приняла бы прямой отказ и вообще готова к разговорам начистоту. Лиза думает, что обязана выручить подругу. Настойчивость Айрин она истолковывает как свидетельство того, что ей «действительно нужно» нечто – потому что сама Лиза стала бы так настаивать, только если бы у нее не было другого выбора.

Почему повторный разговор между подругами не прояснил ситуацию? Потому что он был ограничен одной темой: может ли Айрин приехать в гости на выходные. Более глубокая проблема – разница в моделях поведения – так и не была затронута. Каждая по-прежнему видела свою картину мира единственно возможной. Все сказанное было пропущено через личные фильтры. Несовместимость прямоты Айрин с деликатностью Лизы не обсуждалась и даже не была замечена.

Давайте представим, что эта ситуация раз за разом повторяется и что Лиза часто принимает у себя Айрин, хотя на самом деле и не хочет. Она начинает реагировать на подругу с завуалированной враждебностью, а Айрин недоумевает, что это с Лизой. В итоге легкое трение, повторяясь многократно, приводит к разрыву крепкой дружбы. Как же этим девушкам, которые желают друг другу только лучшего, найти общий язык? Из главы 1 мы знаем, что, чтобы изменить ситуацию, достаточно измениться только одной из них.

Во-первых, хотя бы кому-то из них нужно принять во внимание, что слова, которые они произносят, обе понимают по-разному. Нужно проявить гибкость мышления и осознать, что фундаментальная проблема кроется в разнице перспектив. Следующим шагом будет откровенно и подробно обсудить эту проблему. Разговор пойдет по-иному, если подруги выйдут за рамки личных перспектив, признают свои различия и постараются навести мосты через разделяющую их пропасть.

Поднять эту тему может любая из них. Например, Лиза может сказать: «Эти выходные мне не подходят, но мне трудно об этом говорить, потому что я не хочу обижать или подводить тебя. Я пытаюсь говорить прямо и открыто, хотя и не привыкла к этому. Насколько важны для тебя эти выходные? Можем ли мы найти другое, более удобное время?» Или же Айрин может сказать: «Лиза, я слышу в твоем голосе сомнение, и хотя я уже сказала, что готова принять отказ, возможно, ты не хочешь меня обижать. Я бываю слишком настойчивой и иногда невольно давлю на людей, хотя совершенно этого не хочу. Что ты на самом деле думаешь об этих выходных? Пожалуйста, будь со мной полностью откровенной. Я не расстроюсь». Тем самым разговор перешел бы от обсуждения картины, которую они видят сквозь личные линзы, к обсуждению самих этих линз.

Признав различие перспектив, Лиза и Айрин избегут многих проблем и получат новые возможности. Вместо того чтобы мучиться угрызениями совести, отказав подруге, или принести свои выходные в жертву, Лиза может прямо сказать, что в этот раз ей будет неудобно принять Айрин. После они могут обсудить другие варианты, и, возможно, им удастся договориться так, чтобы приезд Айрин не доставил неудобств Лизе. Айрин же не станет незваной гостьей, и ей не придется недоумевать, отчего Лиза так неприветлива. Возможно, Айрин решит, что лучше остановиться у кого-нибудь другого, а с Лизой встретиться на пару часов. Переведя разговор на более глубокий уровень, они смогут открыто обсудить, почему попали в застойную ситуацию и как им из нее выйти. Скорее всего, после этого выходные для обеих пройдут лучше, чем могли бы.

---

---

Тренинг Бориса Польгейма в Синтоне

• Переговоры без поражений​​​​​​​