4 слоя изменений в компании

01 октября 2022 г., 21:22

Автор: Александр Шемякин​​​​​​​​,предприниматель, коуч и бизнес-консультант

Стены здания опираются на фундамент

Также и перемены в поведении ваших сотрудников (количестве довольных клиентов, клиентоориентированности, сумме среднего чека и т.п.) должны иметь под собой серьезное основание. Разберем пример. Представьте себе представителя мужского пола, ростом около 170 (с кепкой), весом «слегка» за сто, с пивным пузом. И весьма далеким от здорового образа жизни. Пивко по вечерам, ест что попало, возраст за 40, стенокардия, гастрит… Представили? И вот решил наш герой вдруг (в один миг) наладить здоровый образ жизни (после очередного напоминания организма). Купил кроссовки, спортивный костюм, подыскал стадион рядом, выше на пробежку… И рванул что есть мочи. Какой будет результат у такого подвига? Скорее всего плачевный…

Система к этому не готова!

Эндокринная, сердечно-сосудистая, мышечная, костная… Это разрушительный стресс. К чему история? Примерно так же хотят меняться добрая половина собственников бизнеса. Перечислить вам ваши любимые запросы:

  • Научите (резко) наших сотрудников продавать. Да так, чтобы обороты вдруг взлетели на 150%. А последние 2 года они уверенно падали вниз
  • Давайте внедрим CRM-систему и переделаем систему мотивации персонала
  • Хочу больше денег и клиентов

Вроде бы хотим простых вещей, а вот только давайте разберемся что это за собой тянет. Ведь сложно изменить фундамент здания, не убирая кирпичные стены (которые на этот фундамент опираются). А добавить окно в стену здания, на котором уже стоит крыша? Я бы предположил, что
Изменения компании могут быть в 4-х взаимосвязанных слоях:

  1. Видение и ценности. Помните стихотворение Маяковского. «Крошка сын к отцу пришел и спросила кроха… Что такое хорошо, а что такое плохо?». Также и у вас есть (даже если не написаны) ценности. Приходит недели 4 назад клиент (руководитель) и обращается с запросом. Собственник хочет сделать тренинг по повышению уровня сервиса для клиентов. Уточняю под какую цель (это же инструмент), что происходит в компании. Понимаю, что на самом деле «узкое место» не в уровне сервиса. Отсутствует элементарная субординация, порядок в управлении, исполнительность и дисциплина на уровне людей. Ценности по факту примерно такие: я как сотрудник могу работать как хочу, не нравится – могу на эту тему ныть, жаловаться и просто не делать то, что просит шеф. И что в этом случае даст сервисный тренинг? Деньги и время на ветер. Здесь первым делом надо поставить культуру «сказано-сделано». А там смотришь и тренинг по сервису не понадобится…
  2. Система стратегических целей и показателей. Если понятно, что такое хорошо, что такое плохо. Можно править систему целей. По направлениям финансы, клиенты, процессы, персонал. А на фига? Снова пример, другая компания. Обращается с запросом. Надо наладить маркетинг привлечения, падают продажи. Спрашиваю, можно посмотреть текущие показатели по 4-м направлениям выше (финансы, клиенты, процессы, персонал). Ответ: нет показателей в последних трех плоскостях. Да и не надо, давай маркетинг крутой сделаем. Разбираемся, выясняется что более 70% заказов производство заваливает по срокам. И представьте теперь, что мы в эту систему «загоним» в 2 раза больше клиентов. Еще быстрее прибьём компанию. Надо ставить систему целей и показателей. Измерять, оценивать «узкое место» и постепенно вытягивать. И большинство ваших изменений требуют пересмотра системы целей.
  3. Бизнес-система. Если понятно, что хотим сделать (система целей) можно заниматься регламентами, инструкциями, стандартами. Проектировать на бумаге «как надо». Ведь дом хороший без проекта не построишь. И прежде чем учить людей «продавать иначе». Стоит набросать эскиз системы, которая будет… Продавать иначе, обрабатывать заявки иначе, находить на рынке труда людей иначе, удерживать их в вашей компании иначе, деньги зарабатывать иначе.
  4. Культура и люди. Вот только теперь мы доходим до людей. Снова пример. Задумывает собственник наладить продажи «по-другому». Чтобы круто, быстро, клиентоориентированно. Давай нагоним клиентов (знакомая уже песня). Благие намерения, что сказать. Вот только возглавляет команду «овощ». Ему и так хорошо, «сидит» он в своей грядке, получает зарплату. И убирает вокруг любые факторы, которые мешают его спокойному существованию. Что делать? Ну точно после работы с 1-3 слоями изменений менять «овоща» на «альфа-самца». Вопрос к вам: а можно ли с «овощем» делать проект изменений? А пока думаете бросаю тезис:

2/3 изменений затрагивают все 4 слоя

Разберем пример из ТОП3 запросов. Давайте внедрим CRM и переделаем систему мотивации персонала. Идем по порядку:

  • Затрагивает видение и ценности? Мне кажется очень даже «да». Если вчера можно было хранить информацию о своих клиентах в голове. Теперь это «достояние компании». Появляется ценность «клиент – это актив и собственность компании, а не конкретного сотрудника». В большинстве компаний это (по факту) далеко не так. А еще нужна железная дисциплина. «Сделал – отпиши, не сделал – отпиши дважды (в CRM)».
  • Касается системы целей? И снова «да». Надо перестраивать процессы, людей, привычки. Надо планировать, надо «оставлять следы», надо привыкать что тебя «ведут по сделке» и т.п. У нас теперь новые цели!
  • Нужны ли корректировки в бизнес-системе. А как же. Теперь надо следить за воронкой продаж, оценивать (рассчитывать) KPI, включать кнут и пряник по итогам подсчета финальной конверсии.
  • Можно ли оставить людей «как есть»? Очень сомнительно. Коля с клочками бумаг, стикеров и записей в разных тетрадках может не вписаться в новый «формат». И вам решать: адаптировать систему под Колю или взять на его место организованного (папой и мамой) Петю.

Резюме: задумав изменение, спускайтесь по слоям сверху вниз.

Комментарии (0):

Материалы по теме:

Картинка к "Дао наведения порядка в компании"
01 мар. 2019 г.
Улучшение в любой из областей осуществляется по одной и той же технологии Последовательно, от простого к сложному.
0Подробнее →
Картинка к "Можно ли сделать компанию робастной?"
01 мар. 2019 г.
Робастность - состояние, в котором характеристики системы (технологии, процесса) нечувствительны к воздействию дестабилизирующих факторов.
Картинка к "Руководитель-психолог-3: За что получает ЗП Руководитель?"
02 авг. 2018 г.
Свои тренинги для руководителей я часто начинаю с вопроса «А за что, коллеги, получает ЗП Руководитель?». Вариантов всегда очень много...
Картинка к "Руководитель-психолог-4: «Начальствовать» или руководить, подчиняться или сотрудничать"
06 авг. 2018 г.
Мой друг, читатель, как ты себя называешь - Руководитель или начальник? А твои люди - они подчиненные или сотрудники? Мелочи? А какие образы у тебя возникают в голове, когда ты эти слова слышишь? Пауза, прочитай их еще раз, представь.
Картинка к "Руководитель-психолог-6: Система «5К». Технология управления + психология управления"
07 авг. 2018 г.
За свою карьеру Руководителя в бесчисленных попытках как-то систематизировать свою работу, в определенный момент я составил список всего, что делает Руководитель, и предпринял попытку этот поток сознания классифицировать.
Картинка к "Шеф, у нас проблема"
01 мар. 2019 г.
Ваша работа похожа на «геройский подвиг»? Это когда от аврала к авралу. От одного сбоя к следующему. Наладили продажи, подкосило производство. Только выдохнули по части производства, сюрприз от бухгалтерии. Задержка отгрузки, срыв сроков поставки, застрял вопрос по сайту, уволился ключевой сотрудник (а вы этого совсем не ждали), возник кассовый разрыв и т.п. Если такого у вас более 30% стоит почитать до конца.
Картинка к "Словарь вашей компании"
01 мая 2019 г.
«Компании-жертвы» ищут причины, чтобы что-то не делать.
Картинка к "Вау-сервис или обслуживание «ниже плинтуса»: как оценивать и управлять"
10 июл. 2010 г.
По каким параметрам вы оцениваете уровень сервиса? У себя в компании, у ваших конкурентов. Да и просто как клиент ресторана, магазина, химчистки, кинотеатра, такси. Набросайте прямо сейчас 3-5 идей.